Lớp Quản lý chất lượng GXD
LH: Ms.Huyền Thanh 0985.099.938
Kích để đăng kí học online
Lớp Đo bóc, lập Dự toán
LH: Ms.Thu An 0975.381.900
Kích để đăng kí qua mạng
Lớp Dự toán dự thầu, đấu thầu
LH: Ms.Thanh Mai: 0974.889.500
Kích vào đây đăng kí học
Lớp Thanh quyết toán GXD
LH: Ms.Huyền Thanh 0985.099.938
Kích để đăng kí học online

PMBOK 5th Edition chapter 7

GXD JSC

Công ty CP Giá Xây Dựng
Bài viết
1.525
Điểm thành tích
63

PROJECT COST MANAGEMENT
Project Cost Management includes the processes involved in planning, estimating, budgeting, financing, funding, managing, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.
Figure 7-1 provides an overview of the following Project Cost Management processes:
7.1 Plan Cost Management
The process that establishes the policies, procedures, and documentation for planning, managing, expending, and controlling project costs.
7.2 Estimate Costs
The process of developing an approximation of the monetary resources needed to complete project activities.
7.3 Determine Budget
The process of aggregating the estimated costs of individual activities or work packages to establish an authorized cost baseline.
7.4 Control Costs
The process of monitoring the status of the project to update the project costs and managing changes to the cost baseline.
These processes interact with each other and with processes in other Knowledge Areas as described in detail in Section 3 and Annex A1.
On some projects, especially those of smaller scope, cost estimating and cost budgeting are tightly linked and can be viewed as a single process that can be performed by a single person over a relatively short period of time. These are presented here as distinct processes because the tools and techniques for each are different.
The ability to influence cost is greatest at the early stages of the project, making early scope definition critical.
Project Cost Management should consider the stakeholder requirements for managing costs. Different stakeholders will measure project costs in different ways and at different times. For example, the cost of an acquired item may be measured when the acquisition decision is made or committed, the order is placed, the item is delivered, or the actual cost is incurred or recorded for project accounting purposes.
Project Cost Management is primarily concerned with the cost of the resources needed to complete project activities. Project Cost Management should also consider the effect of project decisions on the subsequent recurring cost of using, maintaining, and supporting the product, service, or result of the project. For example, limiting the number of design reviews can reduce the cost of the project but could increase the resulting product’s operating costs.
In many organizations, predicting and analyzing the prospective financial performance of the project’s product is performed outside of the project. In others, such as a capital facilities project, Project Cost Management can include this work. When such predictions and analyses are included, Project Cost Management may address additional processes and numerous general financial management techniques such as return on investment, discounted cash flow, and investment payback analysis.
The cost management planning effort occurs early in project planning and sets the framework for each of the cost management processes so that performance of the processes will be efficient and coordinated.

7.1 Plan Cost Management
Plan Cost Management is the process that establishes the policies, procedures, and documentation for planning, managing, expending, and controlling project costs. The key benefit of this process is that it provides guidance and direction on how the project costs will be managed throughout the project. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-2. Figure 7-3 depicts the data flow diagram of the process.
The cost management processes and their associated tools and techniques are documented in the cost management plan. The cost management plan is a component of the project management plan.
7.1.1 Plan Cost Management: Inputs
7.1.1.1 Project Management Plan
Described in Section 4.2.3.1.
The project management plan contains information used to develop the cost management plan, which contains, but is not limited to:
Scope baseline. The scope baseline includes the project scope statement and WBS detail for cost estimation and management.

Schedule baseline. The schedule baseline defines when the project costs will be incurred.
Other information. Other cost-related scheduling, risk, and communications decisions from the project management plan.
7.1.1.2 Project Charter
Described in Section 4.1.3.1.
The project charter provides the summary budget from which the detailed project costs are developed. The project charter also defines the project approval requirements that will influence the management of the project costs.

7.1.1.3 Enterprise Environmental Factors
Described in Section 2.1.5.
The enterprise environmental factors that influence the Plan Cost Management process include, but are not limited to:
• Organizational culture and structure can all influence cost management;
• Market conditions describe what products, services, and results are available in the regional and global market;
• Currency exchange rates for project costs sourced from more than one country;
• Published commercial information such as resource cost rate information is often available from commercial databases that track skills and human resource costs, and provide standard costs for material and equipment. Published seller price lists are another source of information; and
• Project management information system, which provides alternative possibilities for managing cost.

7.1.1.4 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4.
The organizational process assets that influence the Plan Cost Management process include, but are not limited to:
• Financial controls procedures (e.g., time reporting, required expenditure and disbursement reviews, accounting codes, and standard contract provisions);
• Historical information and lessons learned knowledge bases;
• Financial databases; and
• Existing formal and informal cost estimating and budgeting-related policies, procedures, and guidelines.

QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN
Quản lý chi phí dự án bao gồm các quá trình liên quan đến việc lập kế hoạch, dự toán, ngân sách, tài chính, tài trợ, quản lý và kiểm soát chi phí để dự án có thể được hoàn tất trong vòng ngân sách được phê duyệt.
Hình 7-1 cung cấp một cái nhìn tổng quan về các quá trình quản lý chi phí dự án sau đây:
7.1 Quản lý chi phí Kế hoạch
Các quá trình thiết lập các chính sách, thủ tục và tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch, quản lý, mở rộng, và kiểm soát chi phí dự án.

7.2 Dự toán Chi phí
Quá trình tính toán một cách gần đúng các nguồn lực tài chính cần thiết để hoàn thành các hoạt động của dự án.
7.3 Xác định dự toán ngân sách
Là quá trình tổng hợp dự toán chi phí các hạng muc hoặc các gói công việc để thiết lập chi phí ước tính ban đầu.
7.4 Kiểm soát chi phí
Quá trình theo dõi tình trạng của các dự án để điều chỉnh các chi phí dự án và quản lý các thay đổi ảnh hưởng tới chi phí ước tính ban đầu.
Các quá trình tương tác với nhau và với các quá trình trong lĩnh vực kiến thức khác đã được mô tả chi tiết tại Mục 3 và Phụ lục A1.
Trên một số dự án, đặc biệt là những dự án nhỏ, dự toán chi phí và dự toán chi phí ngân sách được liên kết chặt chẽ và có thể được xem như là một quá trình duy nhất được thực hiện bởi một đơn vị trong khoảng thời gian tương đối ngắn. Những giai đoạn được trình bày ở đây là các quá trình phân biệt bởi vì các công cụ và các biện pháp tính toán cho mỗi giai đoạn đều khác nhau.
Khả năng ảnh hưởng đến chi phí lớn nhất nằm ở giai đoạn đầu của dự án, khiến cho định nghĩa ban đầu trở nên rất quan trọng.
Quản lý chi phí dự án nên xem xét các yêu cầu các bên liên quan trong việc quản lý chi phí. Các bên liên quan khác nhau sẽ tính toán chi phí dự án theo những cách khác nhau và trong khoảng thời gian khác nhau. Ví dụ, chi phí của một mặt hàng đã mua có thể được tính toán khi quyết định thu hồi đã được thực hiện hoặc cam kết, các đơn hàng đã được đặt, mặt hàng được chuyển giao, hoặc các chi phí thực tế phát sinh được ghi lại cho mục đích kế toán dự án.
Quản lý chi phí dự án chủ yếu liên quan tới chi phí của các nguồn lực cần thiết để hoàn thành các hoạt động dự án. Quản lý chi phí dự án cũng nên xem xét các tác động của dự án quyết định tới chi phí kỳ tiếp theo trong việc sử dụng, bảo trì và hỗ trợ các sản phẩm, dịch vụ, hoặc hệ quả của dự án. Ví dụ, hạn chế một số bản vẽ thiết kế có thể làm giảm chi phí của dự án nhưng có thể làm tăng chi phí vận hành.
Trong nhiều tổ chức, dự đoán và phân tích hoạt động tài chính các sản phẩm của dự án được thực hiện bên ngoài của dự án. Ở những dự án khác, chẳng hạn như một dự án vốn ngân sách nhà nước, quản lý chi phí dự án có thể bao gồm những công việc này. Khi công việc dự đoán và phân tích đều được thực hiện, quản lý chi phí dự án có thể giải quyết các quá trình bổ sung và các kỹ thuật quản lý tài chính nói chung như hoàn vốn đầu tư, giảm dòng tiền chiết khấu và phân tích hoàn vốn đầu tư.
Các nỗ lực lập kế hoạch quản lý chi phí đầu xảy ra trong quy hoạch dự án và thiết lập cơ cấu tổ chức cho mỗi quy trình quản lý chi phí để việc thực hiện các quá trình sẽ có hiệu quả và phối hợp.

7.1 Quản lý chi phí kế hoạch
Quản lý chi phí kế hoạch là quá trình thiết lập các chính sách, thủ tục và tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch, quản lý, mở rộng và chi phí kiểm soát dự án. Các lợi ích quan trọng của quá trình này là cung cấp hướng dẫn và chỉ đạo về cách chi phí quản lý trong suốt dự án. Các yếu tố đầu vào, các công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-2. Hình 7-3 mô tả sơ đồ luồng dữ liệu của quá trình.

Các quy trình quản lý chi phí, các công cụ liên quan và kỹ thuật được diễn tả trong kế hoạch quản lý chi phí. Kế hoạch quản lý chi phí là một phần của kế hoạch quản lý dự án.

7.1.1 Quản lý chi phí kế hoạch: Đầu vào
7.1.1.1 Quản lý chi phí kế hoạch
Được mô tả trong mục 4.2.3.1.
Kế hoạch quản lý dự án chứa các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch quản lý chi phí, trong đó bao gồm:
Phạm vi cơ sở: Phạm vi cơ bản bao gồm các tuyên bố phạm vi dự án và chi tiết WBS (Cấu trúc phân chia công việc) cho dự toán chi phí và quản lý.
Tiến độ cơ sở: Tiến độ xác định ban đầu khi các chi phí dự án được phát sinh.
Các thông tin khác: Chi phí khác liên quan đến lập kế hoạch, rủi ro, và các quyết định tuyền đạt từ kế hoạch quản lý dự án.
7.1.1.2 Điều lệ dự án
Được mô tả trong mục 4.1.3.1.
Điều lệ dự án cung cấp báo cáo tóm tắt ngân sách mà từ đó các chi phí dự án chi tiết được khai triển. Điều lệ dự án cũng xác định các yêu cầu phê duyệt dự án , điều đó sẽ ảnh hưởng đến việc quản lý chi phí dự án.

7.1.1.3 Các yếu tố môi trường doanh nghiệp
Được mô tả trong mục 2.1.5.
Các yếu tố môi trường doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quá trình quản lý chi phí kế hoạch, trong đó bao gồm:
• Cơ cấu tổ chức và văn hóa đều có thể ảnh hưởng tới việc quản lý chi phí;
• Điều kiện thị trường mô tả những gì về các sản phẩm, dịch vụ và kết quả có sẵn trong các thị trường và khu vực toàn cầu;
• Tỷ giá hối đoái cho các chi phí dự án có nguồn gốc từ nhiều quốc gia;
• Thông tin thương mại được công bố như thông tin tỷ lệ chi phí tài nguyên thường có sẵn từ cơ sở dữ liệu thương mại, nó theo dõi trình độ chuyên môn và chi phí nguồn nhân lực, và cung cấp chi phí gốc cho vật liệu và thiết bị. Danh sách công bố giá bán cũng là một nguồn thông tin;

• Hệ thống thông tin quản lý dự án, cung cấp khả năng thay thế cho việc quản lý chi phí.

7.1.1.4 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4.
Quá trình tổ chức tài sản có ảnh hưởng đến quá trình quản lý chi phí kế hoạch, trong đó bao gồm:
• Thủ tục kiểm soát tài chính (ví dụ, báo cáo thời gian, các chi tiêu yêu cầu và đánh giá giải ngân, mã kế toán, và các quy định hợp đồng tiêu chuẩn);
• Thông tin lịch sử và các bài ​​học kinh nghiệm về kiến thức cơ bản;
• Cơ sở dữ liệu tài chính;
• Phương pháp lập dự toán chi phí và các chính sách liên quan đến ngân sách, thủ tục và hướng dẫn theo quy định và không theo quy định hiện hành.



Các hình ảnh mình sẽ bổ sung sau nhé :)
 

GXD JSC

Công ty CP Giá Xây Dựng
Bài viết
1.525
Điểm thành tích
63
PMBOK 5th Edition chapter 7 (7.1.2)

7.1.2 Plan Cost Management: Tools and Techniques
7.1.2.1 Expert Judgment
Expert judgment, guided by historical information, provides valuable insight about the environment and information from prior similar projects. Expert judgment can also suggest whether to combine methods and how to reconcile differences between them.
Judgment based upon expertise in an application area, Knowledge Area, discipline, industry, etc., as appropriate for the activity being performed should be used in developing the cost management plan.
7.1.2.2 Analytical Techniques
Developing the cost management plan may involve choosing strategic options to fund the project such as: self-funding, funding with equity, or funding with debt. The cost management plan may also detail ways to finance project resources such as making, purchasing, renting, or leasing. These decisions, like other financial decisions affecting the project, may affect project schedule and/or risks.
Organizational policies and procedures may influence which financial techniques are employed in these decisions. Techniques may include (but are not limited to): payback period, return on investment, internal rate of return, discounted cash flow, and net present value.

7.1.2 Quản lý chi phí kế hoạch: Công cụ và kỹ thuật
7.1.2.1 Đánh giá chuyên gia
Đánh giá chuyên gia, được hướng dẫn bởi thông tin lịch sử, cung cấp cái nhìn sâu sắc có giá trị về môi trường và các thông tin từ các dự án tương tự. Đánh giá chuyên gia cũng có thể đề xuẩt việc kết hợp các phương pháp và làm thế nào để dung hòa sự khác biệt giữa chúng.
Đánh giá dựa trên chuyên môn trong một lĩnh vực ứng dụng, phạm vi kiến thức, quy tắc, công nghệ, .v.v., thích hợp cho công việc nên được sử dụng trong việc xây dựng kế hoạch quản lý chi phí.

7.1.2.2 Kỹ thuật phân tích
Xây dựng kế hoạch quản lý chi phí có thể liên quan đến việc lựa chọn chiến lược để tài trợ cho các dự án như: nguồn vốn tự có, tài trợ bằng vốn chủ sở hữu, hoặc tài trợ bằng nợ vay. Kế hoạch quản lý chi phí cũng trình bày phương pháp chi tiết để tài trợ cho các nguồn lực của dự án như làm, mua, thuê hay cho thuê. Những quyết định này cũng như quyết định tài chính khác ảnh hưởng đến dự án, có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ hoặc rủi ro của dự án.

Các chính sách và thủ tục tổ chức có thể ảnh hưởng tới nơi các kỹ thuật tài chính được sử dụng trong các quyết định. Kỹ thuật có thể bao gồm: thời gian hoàn vốn, hoàn vốn đầu tư, tỷ lệ hoàn vốn nội bộ, chiết khấu dòng tiền và giá trị hiện tại ròng.

 

GXD JSC

Công ty CP Giá Xây Dựng
Bài viết
1.525
Điểm thành tích
63
PMBOK 5th Edition chapter 7 (7.1.3)

7.1.3 Plan Cost Management: Outputs
7.1.3.1 Cost Management Plan

The cost management plan is a component of the project management plan and describes how the project costs will be planned, structured, and controlled. The cost management processes and their associated tools and techniques are documented in the cost management plan.
For example, the cost management plan can establish the following:
• Units of measure. Each unit used in measurements (such as staff hours, staff days, weeks for time measures; or meters, liters, tons, kilometers, or cubic yards for quantity measures; or lump sum in currency form) is defined for each of the resources.
• Level of precision. The degree to which activity cost estimates will be rounded up or down (e.g.,US$100.49 to US$100, or US$995.59 to US$1,000), based on the scope of the activities and magnitude of the project.

• Level of accuracy. The acceptable range (e.g., ±10%) used in determining realistic activity cost estimates is specified, and may include an amount for contingencies;
• Organizational procedures links. The work breakdown structure (WBS) (Section 5.4) provides the framework for the cost management plan, allowing for consistency with the estimates, budgets, and control of costs. The WBS component used for the project cost accounting is called the control account.
Each control account is assigned a unique code or account number(s) that links directly to the performing organization’s accounting system.
• Control thresholds. Variance thresholds for monitoring cost performance may be specified to indicate an agreed-upon amount of variation to be allowed before some action needs to be taken. Thresholds are typically expressed as percentage deviations from the baseline plan.

• Rules of performance measurement. Earned value management (EVM) rules of performance measurement are set. For example, the cost management plan may:
○○ Define the points in the WBS at which measurement of control accounts will be performed;
○○ Establish the earned value measurement techniques (e.g., weighted milestones, fixed-formula, percent complete, etc.) to be employed; and
○○ Specify tracking methodologies and the earned value management computation equations for calculating projected estimate at completion (EAC) forecasts to provide a validity check on the bottom-up EAC.
For more specific information regarding earned value management, refer to the Practice Standard for Earned Value Management – Second Edition.

• Reporting formats. The formats and frequency for the various cost reports are defined.

• Process descriptions. Descriptions of each of the other cost management processes are documented.
• Additional details. Additional details about cost management activities include, but are not limited to:
○○ Description of strategic funding choices,
○○ Procedure to account for fluctuations in currency exchange rates, and
○○ Procedure for project cost recording.

7.1.3 Quản lý chi phí kế hoạch: Đầu ra
7.1.3.1 Kế hoạch quản lý chi phí

Kế hoạch quản lý chi phí là một phần của kế hoạch quản lý dự án và mô tả cách mà chi phí dự án sẽ được quy hoạch, cấu trúc, và kiểm soát. Các quy trình quản lý chi phí, các công cụ liên quan và kỹ thuật được diễn tả trong kế hoạch quản lý chi phí.
Ví dụ, kế hoạch quản lý chi phí có thể thiết lập như sau:
• Các đơn vị đo lường. Mỗi đơn vị được sử dụng trong các phép đo (chẳng hạn như giờ công, ngày công, tuần công cho việc tính toán thời gian, hoặc mét, lít, tấn, km, đơn vị khối cho việc tính toán khối lượng, hoặc một số ở dạng tiền tệ) được xác định cho mỗi tài nguyên.
• Mức độ sai số: Mức độ mà dự toán chi phí hoạt động sẽ được làm tròn lên hoặc xuống (ví dụ, US $ 100,49 làm tròn xuống US $ 100, hoặc 995,59 làm tròn lên USD 1.000 USD), dựa trên phạm vi hoạt động và tầm quan trọng của dự án.
• Mức độ chính xác. Phạm vi chấp nhận được (ví dụ, ± 10%) được sử dụng trong việc xác định dự toán chi phí hoạt động thực tế được thực hiện, và có thể bao gồm một số chi phí để dự phòng;
• Thủ tục tổ chức liên kết. Cấu trúc phân chia công việc (WBS) (mục 5.4) cung cấp khuôn khổ cho kế hoạch quản lý chi phí, cho phép phù hợp với dự toán, ngân sách và kiểm soát chi phí. Thành phần WBS được sử dụng cho kế toán chi phí dự án được gọi là hệ thống kiểm soát.
Mỗi hệ thống kiểm soát được gán một mã duy nhất hoặc số tài khoản liên kết trực tiếp với hệ thống kế toán của tổ chức thi hành.

• Ngưỡng kiểm soát. Ngưỡng sai lệch cho việc giám sát chi phí thực hiện có thể được chỉ định qua đó chỉ ra một số điều khoản thỏa thuận để được cho phép trước khi một số công việc cần được thực hiện. Ngưỡng thường được thể hiện dưới dạng độ lệch phần trăm so với kế hoạch ban đầu.
• Quy định về việc đo lường hiệu suất: Quản lý giá trị hoàn thành (EVM) quy định về việc đo lường hiệu suất được thiết lập. Ví dụ, kế hoạch quản lý chi phí có thể:
○ ○ Xác định các quá trình trong WBS mà tại đó việc đo lường của các hệ thống kiểm soát sẽ được thực hiện;
○ ○ Thiết lập các kỹ thuật quản lý giá trị hoàn thành (ví dụ, các giai đoạn quan trọng, công thức cố định, phần trăm hoàn thành, .v.v.) để sử dụng;
○ ○ Xác định phương pháp theo dõi và quản lý phương trình ước tính giá trị hoàn thành để tính toán giá trị dự kiến tại thời điểm ​​hoàn thành dự án(EAC), qua đó cung cấp một sự kiểm tra tính hợp lệ trên EAC.
Để biết thông tin cụ thể hơn về quản lý giá trị hoàn thành, tham khảo Tiêu Chuẩn Kỹ Thuật cho việc Quản Lý Giá Trị Hoàn Thành - Second Edition.
• Định dạng báo cáo: Các định dạng và tần suất cho các báo cáo chi phí khác nhau đều được xác định.
• Giới thiệu quy trình: Mô tả của mỗi quy trình quản lý chi phí khác được ghi nhận.

• Các chi tiết khác. Thêm chi tiết về các hoạt động quản lý chi phí bao gồm:

○ ○ Mô tả các lựa chọn chiến lược tài trợ,
○ ○ Phương pháp để kiểm soát sự biến động tỷ giá hối đoái,
○ ○ phương pháp ghi chép chi phí dự án.

 

GXD JSC

Công ty CP Giá Xây Dựng
Bài viết
1.525
Điểm thành tích
63
PMBOK 5th Edition chapter 7 (7.2.1)

7.2 Estimate Costs
Estimate Costs is the process of developing an approximation of the monetary resources needed to complete project activities. The key benefit of this process is that it determines the amount of cost required to complete project work. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-4. Figure 7-5 depicts the data flow diagram of the process.

Cost estimates are a prediction that is based on the information known at a given point in time. Cost estimates include the identification and consideration of costing alternatives to initiate and complete the project. Cost tradeoffs and risks should be considered, such as make versus buy, buy versus lease, and the sharing of resources in order to achieve optimal costs for the project.

Cost estimates are generally expressed in units of some currency (i.e., dollars, euros, yen, etc.), although in some instances other units of measure, such as staff hours or staff days, are used to facilitate comparisons by eliminating the effects of currency fluctuations.
Cost estimates should be reviewed and refined during the course of the project to reflect additional detail as it becomes available and assumptions are tested. The accuracy of a project estimate will increase as the project progresses through the project life cycle. For example, a project in the initiation phase may have a rough order of magnitude (ROM) estimate in the range of −25% to +75%. Later in the project, as more information is known, definitive estimates could narrow the range of accuracy to -5% to +10%. In some organizations, there are guidelines for when such refinements can be made and the degree of confidence or accuracy that is expected.
Sources of input information are derived from the outputs of processes in other Knowledge Areas. Once received, all of this information will remain available as inputs to all of the cost management processes.

Costs are estimated for all resources that will be charged to the project. This includes, but is not limited to, labor, materials, equipment, services, and facilities, as well as special categories such as an inflation allowance, cost of financing, or contingency costs. A cost estimate is a quantitative assessment of the likely costs for resources required to complete the activity. Cost estimates may be presented at the activity level or in summary form.

7.2.1 Estimate Costs: Inputs
7.2.1.1 Cost Management Plan

Described in Section 7.1.3.1. The cost management plan defines how project costs will be managed and controlled. It includes the method used and the level of accuracy required to estimate activity cost.

7.2.1.2 Human Resource Management Plan
Described in Section 9.1.3.1. The human resource management plan provides project staffing attributes, personnel rates, and related rewards/recognition, which are necessary components for developing the project cost estimates.
7.2.1.3 Scope Baseline
The scope baseline is comprised of the following:
• Project scope statement. The project scope statement (Section 5.3.3.1) provides the product description, acceptance criteria, key deliverables, project boundaries, assumptions, and constraints about the project.
One basic assumption that needs to be made when estimating project costs is whether the estimates will be limited to direct project costs only or whether the estimates will also include indirect costs. Indirect costs are those costs that cannot be directly traced to a specific project and therefore will be accumulated and allocated equitably over multiple projects by some approved and documented accounting procedure. One of the most common constraints for many projects is a limited project budget. Examples of other constraints are required delivery dates, available skilled resources, and organizational policies.
• Work breakdown structure. The WBS (Section 5.4) provides the relationships among all the components of the project and the project deliverables.
• WBS dictionary. The WBS dictionary (Section 5.4.3.1) provides detailed information about the deliverables and a description of the work for each component in the WBS required to produce each deliverable.
Additional information that may be found in the scope baseline with contractual and legal implications, such as health, safety, security, performance, environmental, insurance, intellectual property rights, licenses, and permits. All of this information should be considered when developing the cost estimates.

7.2.1.4 Project Schedule
Described in Section 6.6.3.2. The type and quantity of resources and the amount of time which those resources are applied to complete the work of the project are major factors in determining the project cost. Schedule activity resources and their respective durations are used as key inputs to this process.

Estimate Activity Resources (Section 6.4) involves determining the availability of staff, the number of staff hours required, and quantities of material and equipment needed to perform schedule activities. It is closely coordinated with cost estimating.
Activity duration estimates (Section 6.5.3.1) will affect cost estimates on any project where the project budget includes an allowance for the cost of financing (including interest charges) and where resources are applied per unit of time for the duration of the activity. Activity duration estimates can also affect cost estimates that have time-sensitive costs included in them, such as union labor with regularly expiring collective bargaining agreements or materials with seasonal cost variations.

7.2.1.5 Risk Register
Described in Section 11.2.3.1. The risk register should be reviewed to consider risk response costs. Risks, which can be either threats or opportunities, typically have an impact on both activity and overall project costs. As a general rule, when the project experiences a negative risk event, the near-term cost of the project will usually increase, and there will sometimes be a delay in the project schedule. In a similar way, the project team should be sensitive to potential opportunities that can benefit the business either by directly reducing activity costs or by accelerating the schedule.
7.2.1.6 Enterprise Environmental Factors
Described in Section 2.1.5. The enterprise environmental factors that influence the Estimate Costs process include, but are not limited to:
• Market conditions. These conditions describe what products, services, and results are available in the market, from whom, and under what terms and conditions. Regional and/or global supply and demand conditions greatly influence resource costs.
• Published commercial information. Resource cost rate information is often available from commercial databases that track skills and human resource costs, and provide standard costs for material and equipment. Published seller price lists are another source of information.

7.2.1.7 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The organizational process assets that influence the Estimate Costs process include, but are not limited to:
• Cost estimating policies,
• Cost estimating templates,
• Historical information, and
• Lessons learned.

7.2 Dự toán chi phí
Dự toán chi phí là quá trình tính toán một cách gần đúng các nguồn lực tài chính cần thiết để hoàn thành các hoạt động dự án. Các lợi ích quan trọng của quá trình này là nó xác định khoảng chi phí cần thiết để hoàn thành công việc của dự án. Các yếu tố đầu vào, các công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-4. Hình 7-5 mô tả sơ đồ luồng dữ liệu của quá trình.
Dự toán chi phí là việc dự đoán các chi phí dựa trên các thông tin được biết đến tại một thời điểm nhất định. Dự toán bao gồm việc xác định và xem xét các lựa chọn thay đổi chi phí để bắt đầu và hoàn thành dự án. Sự thay đổi chi phí và các rủi ro cần được xem xét, chẳng hạn như việc tự sản xuất so với đi mua, đi mua so với đi thuê, và chia sẻ các nguồn tài nguyên để đạt được chi phí tối ưu cho dự án.
Dự toán chi phí thường được thể hiện bằng một số đơn vị tiền tệ (ví dụ, đô la, euro, yên, vv), mặc dù trong một số trường hợp có các đơn vị đo khác, chẳng hạn như giờ công hoặc ngày công, được sử dụng để tạo điều kiện so sánh bằng cách loại bỏ các tác động của sự biến động tiền tệ.
Dự toán chi phí cần được xem xét và hoàn thiện trong suốt quá trình dự án để phản ánh các chi tiết bổ sung khi nó trở nên có giá trị và các dữ liệu được kiểm tra. Tính chính xác của một dự toán dự án sẽ tăng lên khi dự án tiến triển thông suốt vòng đời dự án. Ví dụ, một dự án trong giai đoạn khởi đầu có thể có một dự toán (ROM) trong khoảng từ -25% đến +75%. Sau này, khi có thêm thông tin được thu thập, dự toán cuối cùng có thể thu hẹp phạm vi chính xác từ -5% đến 10%. Trong một số tổ chức, những nguyên tắc khi được sàng lọc như vậy có thể được thực hiện và đều dự tính trước mức độ tin cậy hoặc mức độ chính xác​​.
Nguồn thông tin đầu vào có nguồn gốc từ các kết quả đầu ra của các quá trình trong các lĩnh vực kiến thức khác nhau. Sau khi nhận được, tất cả các thông tin này sẽ vẫn có gía trị như là các thông tin đầu vào được sử dụng cho tất cả các quá trình quản lý chi phí.
Chi phí được dự tính cho tất cả các nguồn lực đó sẽ được tính vào chi phí dự án. Điều này bao gồm: nhân công, vật liệu, thiết bị, dịch vụ và cơ sở vật chất, cũng như các loại đặc biệt như chiếu khấu lạm phát, chi phí huy động vốn, hoặc chi phí dự phòng. Dự toán chi phí là việc ước tính các chi phí như là nguồn lực cần thiết để hoàn thành hoạt động dự án. Dự toán chi phí có thể được trình bày ở mức hoạt động hoặc dưới dạng tóm tắt.

7.2.1 Dự toán chi phí: Chi phí đầu vào
7.2.1.1 Kế hoạch quản lý chi phí

Được mô tả trong mục 7.1.3.1. Kế hoạch quản lý chi phí là việc xác định các chi phí dự án sẽ được quản lý và kiểm soát như thế nào. Nó bao gồm các phương pháp đã sử dụng và mức độ chính xác cần thiết để dự toán chi phí hoạt động.
7.2.1.2 Kế hoạch quản lý nguồn nhân lực
Được mô tả trong mục 9.1.3.1. Kế hoạch quản lý nguồn nhân lực cung cấp cho dự án các đặc tính nhân sự , giá nhân công, và các phần thưởng liên quan / công nhận, đó là những thành phần cần thiết cho việc phát triển các dự toán chi phí dự án.
7.2.1.3 Quy mô cơ sở
Quy mô cơ sở bao gồm những điều sau đây:
• Tuyên bố quy mô dự án. Tuyên bố quy mô dự án (Mục 5.3.3.1) cung cấp các mô tả về sản phẩm, tiêu chuẩn chấp nhận, các phân phối chính, ranh giới dự án, các giả thiết, và những hạn chế về dự án.
Một giả thiết cơ bản cần phải được thực hiện khi dự toán chi phí dự án là dự toán sẽ được giới hạn chỉ là chi phí trực tiếp hay dự toán cũng sẽ bao gồm cả phí dự án trực tiếp và chi phí gián tiếp. Chi phí gián tiếp là những chi phí mà không có nguồn gốc trực tiếp đến từ một dự án cụ thể và do đó sẽ được tích lũy và phân bổ một cách chính xác trên nhiều dự án bằng một số thủ tục kế toán các tài liệ đã được phê duyệt. Một trong những hạn chế phổ biến nhất đối với nhiều dự án là một hạn chế ngân sách dự án. Ví dụ về các hạn chế khác được yêu cầu ngày giao hàng, tay nghề có sẵn của nguồn lực, và các chính sách của tổ chức.
• Cấu trúc phân chia công việc. WBS (Phần 5.4) cung cấp các mối quan hệ giữa tất cả các thành phần của dự án và các phân phối dự án.
• Từ điển WBS. Từ điển WBS (Mục 5.4.3.1) cung cấp thông tin chi tiết về các sản phẩm và mô tả công việc cho từng bộ phận trong WBS cần thiết để sản xuất từng sản phẩm.
Thông tin bổ sung có thể được tìm thấy trong quy mô cơ sở với những tác động hợp đồng và pháp lý, chẳng hạn như tình trạng sức khỏe, sự an toàn, bảo mật, hiệu suất, môi trường, bảo hiểm, quyền sở hữu trí tuệ, đăng ký và giấy phép. Tất cả các thông tin này cần được xem xét khi xây dựng dự toán chi phí.

7.2.1.4 Tiến độ dự án
Được mô tả trong mục 6.6.3.2. Phân loại , chất lượng các nguồn tài nguyên và số lượng thời gian mà các nguồn lực được áp dụng để hoàn thành công việc của dự án là yếu tố quan trọng trong việc xác định chi phí dự án. Tiến độ hoạt động của các nguồn lực và thời gian của họ được sử dụng như là đầu vào quan trọng cho quá trình này.
Dự toán năng lực làm việc của các nguồn lực (Phần 6.4) liên quan đến việc xác định giá trị của nhân công, số giờ nhân công yêu cầu, số lượng của vật liệu và thiết bị cần thiết để thực hiện các công việc đúng tiến độ. Nó được phối hợp chặt chẽ với dự toán.
Dự toán thời gian hoạt động (mục 6.5.3.1) sẽ ảnh hưởng đến việc dự toán chi phí trên bất kỳ dự án nơi mà ngân sách dự án bao gồm trợ cấp chi phí tài chính (bao gồm cả chi phí lãi vay) và nơi tài nguyên được áp dụng trên một đơn vị thời gian trong suốt thời gian hoạt động. Dự toán thời gian hoạt động cũng có thể ảnh hưởng đến dự toán chi phí bao gồm cả “chi phí nhạy cảm thời gian”, chẳng hạn như “union labor with regularly expiring collective bargaining agreements or materials with seasonal cost variations.”

7.2.1.5 Đăng ký rủi ro
Được mô tả trong mục 11.2.3.1. Đăng ký rủi ro cần phải được xem xét lại để cân nhắc chi phí đáp ứng rủi ro. Các rủi ro, đó có thể là mối đe dọa hoặc cơ hội, thường có ảnh hưởng đến cả hai hoạt động và chi phí chung của dự án. Theo nguyên tắc chung, khi dự án trải qua một biến cố rủi ro tiêu cực, chi phí ngắn hạn của dự án sẽ thường tăng lên, và có đôi khi sẽ làm chậm tiến độ dự án. Một cách tương tự, nhóm nghiên cứu dự án nên nhạy cảm với các cơ hội tiềm năng có thể có lợi cho kinh doanh bằng cách trực tiếp giảm chi phí hoạt động hoặc bằng cách đẩy nhanh tiến độ.

7.2.1.6 Các yếu tố môi trường doanh nghiệp
Mô tả trong mục 2.1.5. Các yếu tố môi trường doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quá trình dự toán chi phí bao gồm, nhưng không giới hạn:
• Điều kiện thị trường. Những điều kiện này mô tả những gì các sản phẩm, dịch vụ, và kết quả có sẵn trên thị trường, dưới những điều khoản và điều kiện. Điều kiện cung và cầu trong khu vực (hay toàn cầu) ảnh hưởng lớn tới chi phí tài nguyên.
• Xuất bản thông tin thương mại. Thông tin tỷ lệ chi phí tài nguyên thường có sẵn từ cơ sở dữ liệu thương mại theo dõi trình độ chuyên môn và chi phí nguồn nhân lực, và cung cấp chi phí tiêu chuẩn cho vật liệu và thiết bị. Danh sách giá bán được công bố là một nguồn thông tin.

7.2.1.7 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4. Quy trình tổ chức tài sản có ảnh hưởng đến quá trình dự toán chi phí bao gồm, nhưng không giới hạn:
• Các chính sách dự toán chi phí,
• Các mẫu dự toán chi phí,
• Thông tin lịch sử,
•Những bài học kinh nghiệm.

 

GXD JSC

Công ty CP Giá Xây Dựng
Bài viết
1.525
Điểm thành tích
63
PMBOK 5th Edition chapter 7.2.2 - 7.2.3

7.2.2 Estimate Costs: Tools and Techniques
7.2.2.1 Expert Judgment
Expert judgment, guided by historical information, provides valuable insight about the environment and information from prior similar projects. Expert judgment can also be used to determine whether to combine methods of estimating and how to reconcile differences between them.

7.2.2.2 Analogous Estimating
Analogous cost estimating uses the values such as scope, cost, budget, and duration or measures of scale such as size, weight, and complexity from a previous, similar project as the basis for estimating the same parameter or measurement for a current project. When estimating costs, this technique relies on the actual cost of previous, similar projects as the basis for estimating the cost of the current project. It is a gross value estimating approach, sometimes adjusted for known differences in project complexity.

Analogous cost estimating is frequently used to estimate a value when there is a limited amount of detailed information about the project, for example, in the early phases of a project. Analogous cost estimating uses historical information and expert judgment.

Analogous cost estimating is generally less costly and less time consuming than other techniques, but it is also generally less accurate. Analogous cost estimates can be applied to a total project or to segments of a project, in conjunction with other estimating methods. Analogous estimating is most reliable when the previous projects are similar in fact and not just in appearance, and the project team members preparing the estimates have the needed expertise.

7.2.2.3 Parametric Estimating
Parametric estimating uses a statistical relationship between relevant historical data and other variables (e.g., square footage in construction) to calculate a cost estimate for project work. This technique can produce higher levels of accuracy depending upon the sophistication and underlying data built into the model. Parametric cost estimates can be applied to a total project or to segments of a project, in conjunction with other estimating methods.

7.2.2.4 Bottom-Up Estimating
Bottom-up estimating is a method of estimating a component of work. The cost of individual work packages or activities is estimated to the greatest level of specified detail. The detailed cost is then summarized or “rolled up” to higher levels for subsequent reporting and tracking purposes. The cost and accuracy of bottom-up cost estimating are typically influenced by the size and complexity of the individual activity or work package.

7.2.2.5 Three-Point Estimating
The accuracy of single-point activity cost estimates may be improved by considering estimation uncertainty and risk and using three estimates to define an approximate range for an activity’s cost:

• Most likely (cM). The cost of the activity, based on realistic effort assessment for the required work and any predicted expenses.
• Optimistic (cO). The activity cost based on analysis of the best-case scenario for the activity.
• Pessimistic (cP). The activity cost based on analysis of the worst-case scenario for the activity.
Depending on the assumed distribution of values within the range of the three estimates the expected cost, cE, can be calculated using a formula. Two commonly used formulas are triangular and beta distributions. The formulas are:
• Triangular Distribution. cE = (cO + cM + cP) / 3
• Beta Distribution (from a traditional PERT analysis). cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Cost estimates based on three points with an assumed distribution provide an expected cost and clarify the range of uncertainty around the expected cost.

7.2.2.6 Reserve Analysis
Cost estimates may include contingency reserves (sometimes called contingency allowances) to account for cost uncertainty. Contingency reserves are the budget within the cost baseline that is allocated for identified risks, which are accepted and for which contingent or mitigating responses are developed. Contingency reserves are often viewed as the part of the budget intended to address the “known-unknowns” that can affect a project. For example, rework for some project deliverables could be anticipated, while the amount of this rework is unknown.

Contingency reserves may be estimated to account for this unknown amount of rework. Contingency reserves can provide for a specific activity, for the whole project, or both. The contingency reserve may be a percentage of the estimated cost, a fixed number, or may be developed by using quantitative analysis methods.
As more precise information about the project becomes available, the contingency reserve may be used, reduced, or eliminated. Contingency should be clearly identified in cost documentation. Contingency reserves are part of the cost baseline and the overall funding requirements for the project.
Estimates may also be produced for the amount of management reserve to be funded for the project. Management reserves are an amount of the project budget withheld for management control purposes and are reserved for unforeseen work that is within scope of the project. Management reserves are intended to address the “unknown unknowns” that can affect a project. The management reserve is not included in the cost baseline but is part of the overall project budget and funding requirements. When an amount of management reserves is used to fund unforeseen work, the amount of management reserve used is added to the cost baseline, thus requiring an approved change to the cost baseline.
7.2.2.7 Cost of Quality (COQ)
Assumptions about costs of quality (Section 8.1.2.2) may be used to prepare the activity cost estimate.

7.2.2.8 Project Management Software
Project management software applications, computerized spreadsheets, simulation, and statistical tools are used to assist with cost estimating. Such tools can simplify the use of some cost-estimating techniques and thereby facilitate rapid consideration of cost estimate alternatives.

7.2.2.9 Vendor Bid Analysis
Cost estimating methods may include analysis of what the project should cost, based on the responsive bids from qualified vendors. When projects are awarded to a vendor under competitive processes, additional cost estimating work may be required of the project team to examine the price of individual deliverables and to derive a cost that supports the final total project cost.

7.2.2.10 Group Decision-Making Techniques
Team-based approaches, such as brainstorming, the Delphi or nominal group techniques, are useful for engaging team members to improve estimate accuracy and commitment to the emerging estimates. By involving a structured group of people who are close to the technical execution of work in the estimation process, additional information is gained and more accurate estimates are obtained. Additionally, when people are involved in the estimation process, their commitment towards meeting the resulting estimates increases.

7.2.3 Estimate Costs: Outputs
7.2.3.1 Activity Cost Estimates
Activity cost estimates are quantitative assessments of the probable costs required to complete project work. Cost estimates can be presented in summary form or in detail. Costs are estimated for all resources that are applied to the activity cost estimate. This includes, but is not limited to, direct labor, materials, equipment, services, facilities, information technology, and special categories such as cost of financing (including interest charges), an inflation allowance, exchange rates, or a cost contingency reserve. Indirect costs, if they are included in the project estimate, can be included at the activity level or at higher levels.

7.2.3.2 Basis of Estimates
The amount and type of additional details supporting the cost estimate vary by application area. Regardless of the level of detail, the supporting documentation should provide a clear and complete understanding of how the cost estimate was derived.
Supporting detail for activity cost estimates may include:
• Documentation of the basis of the estimate (i.e., how it was developed),
• Documentation of all assumptions made,
• Documentation of any known constraints,
• Indication of the range of possible estimates (e.g., €10,000 (±10%) to indicate that the item is expected to cost between a range of values), and
• Indication of the confidence level of the final estimate.
7.2.3.3 Project Documents Updates
Project documents that may be updated include, but are not limited to, the risk register.

7.2.2 Chi phí Ước tính: Công cụ và kỹ thuật
7.2.2.1 Đánh giá Chuyên gia
Đánh giá chuyên gia, được hướng dẫn bởi thông tin lịch sử, cung cấp cái nhìn sâu sắc có giá trị về môi trường và các thông tin từ các dự án tương tự. Đánh giá chuyên gia cũng có thể được sử dụng để xác định xem có thể kết hợp các phương pháp tính toán với nhau hay không và làm thế nào để dung hòa sự khác biệt giữa chúng.
7.2.2.2 Dự toán tương tự
Dự toán chi phí tương tự sử dụng các giá trị như phạm vi, chi phí, ngân sách và thời gian hoặc các biện pháp quy mô như kích thước, trọng lượng, và sự phức tạp từ các dự án tương tự như cơ sở để lập dự toán các thông số tương tự hoặc đo lường cho một dự án hiện tại. Khi dự toán chi phí, kỹ thuật này dựa trên chi phí thực tế của các công việc trước đó, các dự án tương tự như cơ sở cho việc lập dự toán chi phí của dự án hiện tại. Đó là một cách tính toán tổng giá trị dự toán, đôi khi việc điều chỉnh được biết đến như sự khác biệt trong dự án phức tạp.
Dự toán chi phí tương tự thường được sử dụng để ước tính giá trị khi chỉ có một số lượng hạn chế thông tin chi tiết về dự án, ví dụ, trong giai đoạn đầu của một dự án. Dự toán chi phí tương tự sử dụng thông tin lịch sử và sự phán xét của chuyên gia.
Dự toán chi phí tương tự nói chung là ít tốn kém hơn và tốn ít thời gian hơn so với các kỹ thuật khác, nhưng nó cũng thường ít chính xác. Dự toán chi phí tương tự có thể được áp dụng cho toàn bộ dự án hoặc các phân đoạn của một dự án, kết hợp với các phương pháp tính toán khác. Lập dự toán tương tự là đáng tin cậy nhất khi các dự án tương tự trước đây có giá trị thật trong thực tế và không chỉ là trên lý thuyết, và các thành viên nhóm dự án thực hiện công việc chuẩn bị lập dự toán phải có chuyên môn nghiệp vụ cần thiết.

7.2.2.3 Dự toán tham số
Dự toán tham số sử dụng một mối quan hệ thống kê giữa dữ liệu lịch sử có liên quan và các biến số khác (ví dụ, kích thước m2 trong xây dựng) để tính toán dự toán chi phí cho công việc của dự án. Kỹ thuật này có thể tạo ra các độ chính xác cao hơn tùy thuộc vào sự tinh tế và dữ liệu cơ bản được xây dựng vào mô hình công việc. Dự toán tham số có thể được áp dụng cho toàn bộ dự toán hoặc các phân đoạn của một dự án, kết hợp với các phương pháp tính toán khác.
7.2.2.4 Dự toán theo trình tự thi công
Dự toán theo trình tự thi công là một phương pháp ước lượng một thành phần của công việc. Chi phí của gói công việc hoặc các hoạt động cá nhân được dự toán tới mức độ lớn nhất của các chi tiết quy định. Chi phí chi tiết sau đó được tóm tắt hoặc "cuộn lại" đến mức cao hơn cho mục đích báo cáo và theo dõi tiếp theo. Chi phí và tính chính xác của dự toán chi phí theo trình tự thường bị ảnh hưởng bởi quy mô và độ phức tạp của các hoạt động cá nhân hoặc gói công việc.

7.2.2.5 Ba đặc điểm của Dự toán
Tính chính xác của mỗi dự toán chi phí hoạt động có thể được cải thiện bằng cách xét sự không chắc chắn của dự toán và sự rủi ro, sử dụng ba ước tính để xác định một phạm vi tương đối cho chi phí của một hoạt động:
• Rất có thể (cM). Chi phí hoạt động, dựa trên sự đánh giá các nỗ lực thực tế cần thiết cho công việc và các chi phí dự đoán.
• Lạc quan (CO). Chi phí hoạt động dựa trên phân tích các trường hợp tốt nhất cho hoạt động này.
• Bi quan (cP). Chi phí hoạt động dựa trên phân tích các trường hợp xấu nhất cho hoạt động này.
Tùy thuộc vào sự phân bố giả định các giá trị trong phạm vi của ba ước tính chi phí dự kiến​​, CE, có thể được tính bằng cách sử dụng công thức. Hai công thức thường được sử dụng là tam giác đều và phân phối beta. Các công thức là:
• Tam giác đều. CE = (cO + cM + cP) / 3
• Phân phối Beta (từ một phân tích PERT truyền thống). CE = (cO + 4cm + cP) / 6
Dự toán chi phí dựa trên ba đặc điểm với một phân phối giả định cung cấp một chi phí dự kiến ​​và làm rõ phạm vi của sự không chắc chắn xung quanh chi phí dự kiến​​.
7.2.2.6 Phân tích dự trữ
Dự toán chi phí có thể bao gồm dự phòng rủi ro (đôi khi được gọi là phụ cấp dự phòng) vào tài khoản cho chi phí không chắc chắn. Dự trữ dự phòng là khoản ngân sách trong chi phí cơ sở được phân bổ cho các rủi ro được xác định, những rủi ro được chấp nhận và những rủi ro bất thường hoặc rủi ro giảm nhẹ được trình bày. Khoản dự phòng thường được xem như là một phần của ngân sách nhằm giải quyết "những ẩn số chưa được biết đến" có thể ảnh hưởng đến một dự án. Ví dụ, việc làm lại cho một số sản phẩm dự án có thể được dự đoán trước, trong khi số lượng việc làm lại này lại không rõ ràng.
Khoản dự phòng có thể được ước tính cho các công việc làm lại chưa được biết đến. Khoản dự phòng có thể cung cấp cho một hoạt động cụ thể, cho toàn bộ dự án, hoặc cả hai. Khoản dự phòng có thể là một tỷ lệ phần trăm của chi phí ước tính, một số cố định, hoặc có thể được phát triển bằng cách sử dụng phương pháp phân tích định lượng.
Khi nhiều thông tin chính xác hơn về dự án trở nên có sẵn, khoản dự phòng có thể được sử dụng, giảm bớt, hoặc loại bỏ. Dự phòng cần được xác định rõ ràng trong các tài liệu hướng dẫn lập chi phí. Khoản dự phòng là một phần của chi phí cơ sở và của các yêu cầu tài trợ tổng thể cho dự án.
Dự toán cũng có thể được lập cho Chi phí quản lý dự trữ được tài trợ cho dự án. Quản lý dự trữ một số lượng ngân sách dự án đã khấu trừ cho mục đích kiểm soát quản lý và được dành riêng cho công việc không lường trước được trong phạm vi của dự án. Chi phí quản lý dự trữ nhằm mục đích giải quyết các "ẩn số chưa biết" có thể ảnh hưởng đến một dự án. Chi phí quản lý dự trữ không nằm trong chi phí cơ sở nhưng là một phần của yêu cầu ngân sách dự án và tổng kinh phí. Khi một lượng dự trữ được sử dụng để tài trợ cho công việc không lường trước được, lượng dự trữ sử dụng sẽ được thêm vào chi phí cơ sở, do đó đòi hỏi sự thay đổi chi phí cơ sở cần phải được phê duyệt.

7.2.2.7 Chi phí chất lượng (COQ)
Các giả định về chi phí chất lượng (Mục 8.1.2.2) có thể được sử dụng để chuẩn bị cho dự toán chi phí hoạt động.
7.2.2.8 Phần mềm Quản lý dự án
Ứng dụng phần mềm quản lý dự án (các phần mềm của công ty GXD), bảng tính Excel, sự mô phỏng, và các công cụ thống kê được sử dụng để hỗ trợ lập dự toán chi phí. Các công cụ như vậy có thể đơn giản hóa việc sử dụng một số kỹ thuật dự toán và do đó tạo thuận lợi cho việc xem xét nhanh chóng các phương án lập dự toán.
7.2.2.9 Phân tích giá của nhà cung cấp
Các phương pháp lập dự toán chi phí có thể bao gồm phân tích về những gì dự án nên chi ra, dựa trên các hồ sơ dự thầu đáp ứng đủ điều kiện từ nhà cung cấp. Khi dự án được trao cho một nhà cung cấp theo quy trình cạnh tranh, công việc bổ sung dự toán có thể được một nhóm dự án yêu cầu để kiểm tra giá phân phối cá nhân và lấy được một chi phí để hỗ trợ tổng chi phí dự án cuối cùng.
7.2.2.10 Đội kỹ thuật
Phương pháp làm việc theo nhóm, chẳng hạn như làm việc trí óc, Delphi hay danh sách đội kỹ thuật, đều có ích cho các thành viên tham gia giúp cải thiện độ chính xác khi lập dự toán và đảm bảo được các dự toán mới lập. Với sự tham gia của một nhóm kỹ thuật - những người tham gia vào quá hoàn thiện dự toán, thông tin bổ sung sẽ được thu thập và lập được nhiều bảng dự toán chính xác hơn. Ngoài ra, khi mọi người đang tham gia vào quá trình lập dự toán, sự chắc chắn của họ đối với các kết quả dự toán sẽ tăng lên.


7.2.3 Dự toán chi phí: Kết quả đầu ra
7.2.3.1 Dự toán Chi phí Hoạt động
Dự toán chi phí hoạt động là đánh giá định lượng các chi phí có thể xảy ra cần thiết để hoàn thành công việc của dự án. Dự toán chi phí có thể được trình bày dưới dạng tóm tắt hoặc chi tiết. Dự toán chi phí cho tất cả các tài nguyên được áp dụng cho các dự toán chi phí hoạt động. Điều này bao gồm: lao động trực tiếp, vật liệu, thiết bị, dịch vụ, cơ sở vật chất, công nghệ thông tin, và đặc biệt là chi phí tài chính (bao gồm cả chi phí lãi vay), trợ cấp lạm phát, tỷ giá, hoặc dự trữ chi phí dự phòng. Chi phí gián tiếp, nếu nó được gộp vào dự toán dự án, có thể được đưa vào ở các mức độ hoạt động hoặc ở các cấp độ cao hơn.

7.2.3.2 Cơ sở của Dự toán
Số lượng và loại chi tiết bổ sung hỗ trợ các dự toán chi phí khác nhau tùy theo khu vực ứng dụng. Không phụ thuộc vào mức độ chi tiết, tài liệu hỗ trợ cần cung cấp một sự hiểu biết rõ ràng và đầy đủ về cách thức bắt đầu của dự toán.
Hỗ trợ chi tiết cho dự toán chi phí hoạt động có thể bao gồm:
• Tài liệu cơ sở lập dự toán (tức là dự toán được phát triển như thế nào),
• Tài liệu của tất cả các giả định,
• Tài liệu của các bất kỳ hạn chế nào được biết đến,
• Xác định quy mô dự toán (ví dụ, € 10.000 (± 10%) để cho biết rằng dự toán dự kiến ​​sẽ có giá từ một loạt các giá trị), và
• Xác định các mức độ tin cậy của tổng dự toán.

7.2.3.3 Cập nhật tài liệu dự án
Tài liệu dự án có thể được cập nhật bao gồm đăng ký rủi ro.

 

GXD JSC

Công ty CP Giá Xây Dựng
Bài viết
1.525
Điểm thành tích
63
PMBOK 5th Edition chapter 7 (7.3)

7.3 Determine Budget
Determine Budget is the process of aggregating the estimated costs of individual activities or work packages to establish an authorized cost baseline. The key benefit of this process is that it determines the cost baseline against which project performance can be monitored and controlled. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-6. Figure 7-7 depicts the data flow diagram of the process and controlled.

7.3.1.2 Scope Baseline
• Project scope statement. Formal limitations by period for the expenditure of project funds can be mandated by the organization, by agreement (Section 12.2.3.2), or by other entities such as government agencies. These funding constraints are reflected in the project scope statement.
• Work breakdown structure. The WBS (Section 5.4) provides the relationships among all the project deliverables and their various components.
• WBS dictionary. The WBS dictionary (Section 5.4.3.1) and related detailed statements of work provide an identification of the deliverables and a description of the work in each WBS component required to produce each deliverable.
7.3.1.3 Activity Cost Estimates
Described in Section 7.2.3.1. Cost estimates for each activity within a work package are aggregated to obtain a cost estimate for each work package.

7.3.1.4 Basis of Estimates
Described in Section 7.2.3.2. Supporting detail for cost estimates contained in the basis for estimates should specify any basic assumptions dealing with the inclusion or exclusion of indirect or other costs in the project budget.

7.3.1.5 Project Schedule
Described in Section 6.6.3.2. The project schedule includes planned start and finish dates for the project’s activities, milestones, work packages, and control accounts. This information can be used to aggregate costs to the calendar periods in which the costs are planned to be incurred.

7.3.1.6 Resource Calendars
Described in Sections 9.2.3.2 and 12.2.3.3. Resource calendars provide information on which resources are assigned to the project and when they are assigned. This information can be used to indicate resource costs over the duration of the project.

7.3.1.7 Risk Register
Described in Section 11.2.3.1. The risk register should be reviewed to consider how to aggregate the risk response costs. Updates to the risk register are included with project document updates described in Section 11.5.3.2.

7.3.1.8 Agreements
Described in Section 12.2.3.2. Applicable agreement information and costs relating to products, services, or results that have been or will be purchased are included when determining the budget.

7.3.1.9 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The organizational process assets that influence the Determine Budget process include, but are not limited to:
• Existing formal and informal cost budgeting-related policies, procedures, and guidelines;
• Cost budgeting tools; and
• Reporting methods.

7.3.2 Determine Budget: Tools and Techniques
7.3.2.1 Cost Aggregation
Cost estimates are aggregated by work packages in accordance with the WBS. The work package cost estimates are then aggregated for the higher component levels of the WBS (such as control accounts) and ultimately for the entire project.

7.3.2.2 Reserve Analysis
Budget reserve analysis can establish both the contingency reserves and the management reserves for the project. Management and contingency reserves are addressed in more detail in Section 7.2.2.6.
7.3.2.3 Expert Judgment
Expert judgment, guided by experience in an application area, Knowledge Area, discipline, industry, or similar project, aids in determining the budget. Such expertise may be provided by any group or person with specialized education, knowledge, skill, experience, or training. Expert judgment is available from many sources, including, but not limited to:
• Other units within the performing organization,
• Consultants,
• Stakeholders, including customers,
• Professional and technical associations, and
• Industry groups.
7.3.2.4 Historical Relationships
Any historical relationships that result in parametric estimates or analogous estimates involve the use of project characteristics (parameters) to develop mathematical models to predict total project costs. Such models may be simple (e.g., residential home construction is based on a certain cost per square foot of space) or complex (e.g., one model of software development costing uses multiple separate adjustment factors, each of which has numerous points within it).
Both the cost and accuracy of analogous and parametric models can vary widely. They are most likely to be reliable when:
• Historical information used to develop the model is accurate,
• Parameters used in the model are readily quantifiable, and
• Models are scalable, such that they work for large projects, small projects, and phases of a project.

7.3.2.5 Funding Limit Reconciliation
The expenditure of funds should be reconciled with any funding limits on the commitment of funds for the project.
A variance between the funding limits and the planned expenditures will sometimes necessitate the rescheduling of work to level out the rate of expenditures. This is accomplished by placing imposed date constraints for work into the project schedule.
7.3.3 Determine Budget: Outputs
7.3.3.1 Cost Baseline
The cost baseline is the approved version of the time-phased project budget, excluding any management reserves, which can only be changed through formal change control procedures and is used as a basis for comparison to actual results. It is developed as a summation of the approved budgets for the different schedule activities. Figure 7-8 illustrates the various components of the project budget and cost baseline. Activity cost estimates for the various project activities along with any contingency reserves (Section 7.2.2.6) for these activities are aggregated into their associated work package costs. The work package cost estimates, along with any contingency reserves estimated for the work packages, are aggregated into control accounts. The summation of the control accounts make up the cost baseline. Since the cost estimates that make up the cost baseline are directly tied to the schedule activities, this enables a time-phased view of the cost baseline, which is typically displayed in the form of an S-curve, as is illustrated in Figure 7-9.
Management reserves (Section 7.2.2.6) are added to the cost baseline to produce the project budget. As changes warranting the use of management reserves arise, the change control process is used to obtain approval to move the applicable management reserve funds into the cost baseline.
7.3.3.2 Project Funding Requirements
Total funding requirements and periodic funding requirements (e.g., quarterly, annually) are derived from the cost baseline. The cost baseline will include projected expenditures plus anticipated liabilities. Funding often occurs in incremental amounts that are not continuous, and may not be evenly distributed, which appear as steps as shown in Figure 7-9. The total funds required are those included in the cost baseline, plus management reserves, if any. Funding requirements may include the source(s) of the funding.

7.3.3.3 Project Documents Updates
Project documents that may be updated include, but are not limited to:
• Risk register,
• Activity cost estimates, and
• Project schedule.

7.3 Xác định ngân sách
Xác định ngân sách là quá trình tập hợp dự toán chi phí của các hoạt động cá nhân hoặc gói công việc để thiết lập một cơ sở chi phí cho phép. Các lợi ích quan trọng của quá trình này là nó xác định đường cơ sở chi phí thực hiện dự án dựa vào đó có thể được theo dõi và kiểm soát. Các yếu tố đầu vào, các công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-6. Hình 7-7 mô tả sơ đồ luồng dữ liệu của quá trình và kiểm soát.

7.3.1.2 Phạm vi cơ bản
Tuyên bố quy mô dự án. Hạn chế chính thức thời gian cho các khoản chi tiêu kinh phí của dự án có thể được uỷ quyền bởi tổ chức theo thỏa thuận (Phần 12.2.3.2), hoặc các đơn vị khác như các cơ quan chính phủ. Những hạn chế tài trợ được thể hiện trong tuyên bố quy mô dự án.
• Cấu trúc chi tiết công việc. WBS (Phần 5.4) cung cấp các mối quan hệ giữa tất cả các phân phối dự án và các thành phần khác nhau của họ.
WBS từ điển. Từ điển WBS (Mục 5.4.3.1) và báo cáo chi tiết liên quan đến công việc cung cấp nhận dạng của các sản phẩm và mô tả các công việc trong mỗi thành phần WBS cần thiết để sản xuất mỗi từng sản phẩm.

7.3.1.3 Dự toán Chi phí Hoạt động
Được mô tả trong mục 7.2.3.1. Dự toán chi phí cho từng hoạt động trong một gói công việc được tổng hợp để có được một dự toán chi phí cho mỗi gói công việc.

7.3.1.4 Cơ sở của các dự toán
Được mô tả trong mục 7.2.3.2. Hỗ trợ chi tiết cho dự toán chi phí chứa trong cơ sở ước tính cần chỉ định bất kỳ giả định cơ bản nào đối phó với sự bao gồm hoặc loại trừ các chi phí gián tiếp hay chi phí khác trong ngân sách dự án.

7.3.1.5 Tiến độ
Được mô tả trong mục 6.6.3.2. Tiến độ dự án bao gồm các kế hoạch bắt đầu và ngày kết thúc cho các hoạt động của dự án, sự kiện quan trọng, gói công việc, và các tài khoản kiểm soát. Thông tin này có thể được sử dụng để dự tính chi phí tổng hợp các giai đoạn, trong đó chi phí dự kiến ​​sẽ được phát sinh.

7.3.1.6 Tài nguyên thời gian
Được mô tả trong mục 9.2.3.2 và 12.2.3.3. Cung cấp thông tin về thời gian các nguồn lực được chuyển giao cho dự án. Thông tin này có thể được sử dụng để dự toán chi phí tài nguyên trong khoảng thời gian của dự án.

7.3.1.7 Đăng ký rủi ro
Được mô tả trong mục 11.2.3.1. Đăng ký rủi ro cần phải được xem xét lại để cân nhắc việc làm thế nào để tổng hợp chi phí đáp ứng rủi ro. Cập nhật các bản đăng ký rủi ro được bao gồm trong bản cập nhật tài liệu dự án được mô tả trong mục 11.5.3.2.

7.3.1.8 Các hợp đồng
Được mô tả trong mục 12.2.3.2. Thông tin thoả thuận hiện hành và các chi phí liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả đã được hoặc sẽ được mua khi xác định ngân sách.

7.3.1.9 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4. Quy trình tổ chức tài sản có ảnh hưởng đến quá trình Xác định ngân sách bao gồm:
• Chính sách hiện hành chính thức và không chính thức liên quan đến chi phí ngân sách, thủ tục và hướng dẫn;
• Chi phí công cụ hỗ trợ lập ngân sách; và
• Các phương pháp báo cáo.

7.3.2 Xác định ngân sách: Công cụ và kỹ thuật
7.3.2.1 Chi phí tập hợp
Dự toán được tổng hợp bởi các gói công việc phù hợp với WBS. Dự toán chi phí trọn gói công việc này sau đó được tập hợp lại cho các cấp thành phần cao hơn của WBS (chẳng hạn như các tài khoản kiểm soát) và cuối cùng cho toàn bộ dự án.

7.3.2.2 Phân tích dự phòng
Phân tích dự phòng ngân sách có thể thiết lập cả dự trữ dự phòng và dự trữ quản lý cho dự án. Quản lý dự án và dự phòng dự trữ được đề cập chi tiết hơn trong mục 7.2.2.6.

7.3.2.3 Đánh giá Chuyên gia
Đánh giá của chuyên gia, hướng dẫn kinh nghiệm trong một lĩnh vực ứng dụng, Phạm vi kiến thức, kỷ luật, công nghiệp, hoặc dự án tương tự, hỗ trợ trong việc xác định ngân sách. Những kiến thức chuyên môn như vậy có thể được cung cấp bởi bất kỳ nhóm hoặc người có giáo dục chuyên ngành, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, đào tạo. Đánh giá chuyên gia có sẵn từ nhiều nguồn, bao gồm.
• Các đơn vị khác tham gia tổ chức thực hiện,
• Tư vấn,
• Các bên liên quan, bao gồm khách hàng,
• Hội Chuyên gia và kỹ thuật, và
• Các nhóm ngành công nghiệp.

7.3.2.4 Các mối quan hệ lịch
Bất kỳ mối quan hệ lịch sử nào mà kết quả trong dự toán tham số hoặc dự toán tương tự liên quan đến việc sử dụng các đặc điểm của dự án (thông số) giúp phát triển các mô hình toán học để dự đoán tổng chi phí dự án. Mô hình như vậy có thể khá đơn giản (ví dụ, xây dựng nhà dân cư được dựa trên một chi phí nhất định cho mỗi mét vuông) hoặc phức tạp (ví dụ, một trong những mô hình phát triển phần mềm tính toán chi phí sử dụng nhiều yếu tố điều chỉnh riêng biệt, mỗi yếu tố trong đó lại có rất nhiều đặc điểm bên trong).
Cả chi phí và độ chính xác của các mô hình tương tự và tham số có thể rất khác nhau. Họ có nhiều khả năng chính xác đáng tin cậy khi:
• Thông tin lịch sử được sử dụng để phát triển các mô hình là chính xác,
• Các thông số được sử dụng trong các mô hình có thể dễ dàng xác định số lượng,
• Mô hình được mở rộng, họ sẽ làm việc cho các dự án lớn, các dự án nhỏ, và các giai đoạn của một dự án.

7.3.2.5 Giới hạn tài trợ hòa giải
Chi phí vốn phải được hòa giải với bất kỳ giới hạn tài trợ trên vốn cam kết cho dự án.

Một sự chênh lệch giữa các giới hạn tài trợ và các khoản chi phí lên kế hoạch đôi khi sẽ phải có sự gia hạn của công việc để cấp ra tỷ lệ chi phí. Việc này được thực hiện bằng cách đặt những hạn chế thời gian đối với công việc vào tiến độ dự án.

7.3.3 Xác định ngân sách: đầu ra
7.3.3.1 Chi phí cơ sở
Chi phí cơ sở là phương án đã được phê duyệt ngân sách dự án theo từng giai đoạn thời gian, không bao gồm bất kỳ dự trữ quản lý nào, mà chỉ có thể được thay đổi thông qua các thủ tục kiểm soát thay đổi chính thức và được sử dụng làm cơ sở để so sánh với kết quả thực tế. Nó được phát triển như một tổng kết của ngân sách đã được phê duyệt cho các tiến độ khác nhau. Hình 7-8 minh họa các thành phần khác nhau của ngân sách dự án và chi phí ban đầu. Dự toán chi phí hoạt động cho các hoạt động dự án khác nhau cùng với bất kỳ khoản dự phòng (Mục 7.2.2.6) nào cho các hoạt động này đều được tổng hợp vào chi phí gói công việc liên quan của họ. Dự toán chi phí trọn gói công việc, cùng với bất kỳ khoản dự phòng ước tính cho các gói công việc, được tổng hợp vào tài khoản kiểm soát. Tổng kết các tài khoản kiểm soát tạo nên chi phí cơ sở. Kể từ khi dự toán chi phí tạo nên chi phí cơ sở được gắn trực tiếp vào tiến độ hoạt động, điều này cho phép một cái nhìn về thời gian theo từng giai đoạn của chi phí cơ sở, mà thường được hiển thị dưới dạng một đường cong S, như được minh họa trong hình 7 - 9.
Dự trữ quản lý (mục 7.2.2.6) được bổ sung vào chi phí cơ sở để tính toán ngân sách dự án. Như thay đổi chứng nhận việc sử dụng dự trữ quản lý phát sinh, quá trình kiểm soát thay đổi được sử dụng để có được sự chấp thuận việc di chuyển các quỹ dự phòng quản lý áp dụng vào chi phí cơ sở.

7.3.3.2 Yêu cầu tài trợ dự án
Tổng số yêu cầu tài trợ và yêu cầu định kỳ tài trợ (ví dụ, quý, năm) có nguồn gốc từ chi phí cơ sở. Chi phí cơ sở sẽ bao gồm chi phí dự kiến ​​cộng với nợ dự đoán. Việc tài trợ thường xảy ra với số lượng gia tăng không liên tục, và có thể không được phân bố đều, xuất hiện như các bước như trong hình 7-9. Tổng kinh phí cần thiết là những khoản trong cơ sở chi phí, cộng với dự trữ quản lý nếu có. Yêu cầu tài trợ có thể bao gồm (các) nguồn tài trợ.



7.3.3.3 Cập nhật các tài liệu dự án
Tài liệu dự án có thể được cập nhật bao gồm, nhưng không giới hạn:
• Tăng ký rủi ro,
• Dự toán chi phí hoạt động, và
• Tiến độ dự án.

 

GXD JSC

Công ty CP Giá Xây Dựng
Bài viết
1.525
Điểm thành tích
63
PMBOK 5th Edition chapter 7 (7.4) End

7.4 Control Costs

Control Costs is the process of monitoring the status of the project to update the project costs and managing changes to the cost baseline. The key benefit of this process is that it provides the means to recognize variance from the plan in order to take corrective action and minimize risk. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-10. Figure 7-11 depicts the data flow diagram of the process.
Updating the budget requires knowledge of the actual costs spent to date. Any increase to the authorized budget can only be approved through the Perform Integrated Change Control process (Section 4.5). Monitoring the expenditure of funds without regard to the value of work being accomplished for such expenditures has little value to the project, other than to allow the project team to stay within the authorized funding. Much of the effort of cost control involves analyzing the relationship between the consumption of project funds to the physical work being accomplished for such expenditures. The key to effective cost control is the management of the approved cost baseline and the changes to that baseline.
Project cost control includes:
• Influencing the factors that create changes to the authorized cost baseline;
• Ensuring that all change requests are acted on in a timely manner;
• Managing the actual changes when and as they occur;
• Ensuring that cost expenditures do not exceed the authorized funding by period, by WBS component, by activity, and in total for the project;
• Monitoring cost performance to isolate and understand variances from the approved cost baseline;
• Monitoring work performance against funds expended;
• Preventing unapproved changes from being included in the reported cost or resource usage;
• Informing appropriate stakeholders of all approved changes and associated cost; and
• Bringing expected cost overruns within acceptable limits.

7.4.1 Control Costs: Inputs
7.4.1.1 Project Management Plan
Described in Section 4.2.3.1. The project management plan contains the following information that is used to control cost:
• Cost baseline. The cost baseline is compared with actual results to determine if a change, corrective action, or preventive action is necessary.
• Cost management plan. The cost management plan describes how the project costs will be managed and controlled (Section 7.1.3.1).

7.4.1.2 Project Funding Requirements
Described in Section 7.3.3.2. The project funding requirements include projected expenditures plus anticipated liabilities.
7.4.1.3 Work Performance Data
Described in Section 4.3.3.2. Work performance data includes information about project progress, such as which activities have started, their progress, and which deliverables have finished. Information also includes costs that have been authorized and incurred.

7.4.1.4 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The organizational process assets that can influence the Control Costs process include, but are not limited to:
• Existing formal and informal cost control-related policies, procedures, and guidelines;

• Cost control tools; and
• Monitoring and reporting methods to be used.

7.4.2 Control Costs: Tools and Techniques
7.4.2.1 Earned Value Management
Earned value management (EVM) is a methodology that combines scope, schedule, and resource measurements to assess project performance and progress. It is a commonly used method of performance measurement for projects. It integrates the scope baseline with the cost baseline, along with the schedule baseline, to form the performance baseline, which helps the project management team assess and measure project performance and progress. It is a project management technique that requires the formation of an integrated baseline against which performance can be measured for the duration of the project. The principles of EVM can be applied to all projects in any industry. EVM develops and monitors three key dimensions for each work package and control account:
• Planned value. Planned value (PV) is the authorized budget assigned to scheduled work. It is the authorized budget planned for the work to be accomplished for an activity or work breakdown structure component, not including management reserve. This budget is allocated by phase over the life of the project, but at a given moment, planned value defines the physical work that should have been accomplished. The total of the PV is sometimes referred to as the performance measurement baseline (PMB). The total planned value for the project is also known as budget at completion (BAC).
Earned value. Earned value (EV) is a measure of work performed expressed in terms of the budget authorized for that work. It is the budget associated with the authorized work that has been completed.
The EV being measured needs to be related to the PMB, and the EV measured cannot be greater than the authorized PV budget for a component. The EV is often used to calculate the percent complete of a project.
Progress measurement criteria should be established for each WBS component to measure work in progress. Project managers monitor EV, both incrementally to determine current status and cumulatively to determine the long-term performance trends.
Actual cost. Actual cost (AC) is the realized cost incurred for the work performed on an activity during a specific time period. It is the total cost incurred in accomplishing the work that the EV measured. The AC needs to correspond in definition to what was budgeted in the PV and measured in the EV (e.g., direct hours only, direct costs only, or all costs including indirect costs). The AC will have no upper limit; whatever is spent to achieve the EV will be measured. Variances from the approved baseline will also be monitored:
• Schedule variance. Schedule variance (SV) is a measure of schedule performance expressed as the difference between the earned value and the planned value. It is the amount by which the project is ahead or behind the planned delivery date, at a given point in time. It is a measure of schedule performance on a project. It is equal to the earned value (EV) minus the planned value (PV). The EVM schedule variance is a useful metric in that it can indicate when a project is falling behind or is ahead of its baseline schedule.
The EVM schedule variance will ultimately equal zero when the project is completed because all of the planned values will have been earned. Schedule variance is best used in conjunction with critical path methodology (CPM) scheduling and risk management. Equation: SV = EV – PV
• Cost variance. Cost variance (CV) is the amount of budget deficit or surplus at a given point in time, expressed as the difference between earned value and the actual cost. It is a measure of cost performance on a project. It is equal to the earned value (EV) minus the actual cost (AC). The cost variance at the end of the project will be the difference between the budget at completion (BAC) and the actual amount spent.
The CV is particularly critical because it indicates the relationship of physical performance to the costs spent. Negative CV is often difficult for the project to recover. Equation:
CV= EV − AC
The SV and CV values can be converted to efficiency indicators to reflect the cost and schedule performance of any project for comparison against all other projects or within a portfolio of projects. The variances are useful for determining project status.
Schedule performance index. The schedule performance index (SPI) is a measure of schedule efficiency expressed as the ratio of earned value to planned value. It measures how efficiently the project team is using its time. It is sometimes used in conjunction with the cost performance index (CPI) to forecast the final project completion estimates. An SPI value less than 1.0 indicates less work was completed than was planned. An SPI greater than 1.0 indicates that more work was completed than was planned. Since the SPI measures all project work, the performance on the critical path also needs to be analyzed to determine whether the project will finish ahead of or behind its planned finish date. The SPI is equal to the ratio of the EV to the PV.
Equation: SPI = EV/PV
• Cost performance index. The cost performance index (CPI) is a measure of the cost efficiency of budgeted resources, expressed as a ratio of earned value to actual cost. It is considered the most critical EVM metric and measures the cost efficiency for the work completed. A CPI value of less than 1.0 indicates a cost overrun for work completed. A CPI value greater than 1.0 indicates a cost underrun of performance to date. The CPI is equal to the ratio of the EV to the AC. The indices are useful for determining project status and providing a basis for estimating project cost and schedule outcome. Equation: CPI = EV/AC
The three parameters of planned value, earned value, and actual cost can be monitored and reported on both a period-by-period basis (typically weekly or monthly) and on a cumulative basis. Figure 7-12 uses S-curves to display EV data for a project that is performing over budget and behind the schedule.
7.4.2.2 Forecasting
As the project progresses, the project team may develop a forecast for the estimate at completion (EAC) that may differ from the budget at completion (BAC) based on the project performance. If it becomes obvious that the BAC is no longer viable, the project manager should consider the forecasted EAC. Forecasting the EAC involves making projections of conditions and events in the project’s future based on current performance information and other knowledge available at the time of the forecast. Forecasts are generated, updated, and reissued based on work performance data (Section 4.3.3.2) that is provided as the project is executed. The work performance information covers the project’s past performance and any information that could impact the project in the future.
EACs are typically based on the actual costs incurred for work completed, plus an estimate to complete (ETC) the remaining work. It is incumbent on the project team to predict what it may encounter to perform the ETC, based on its experience to date. The EVM method works well in conjunction with manual forecasts of the required EAC costs. The most common EAC forecasting approach is a manual, bottom-up summation by the project manager and project team.
The project manager’s bottom-up EAC method builds upon the actual costs and experience incurred for the work completed, and requires a new estimate to complete the remaining project work.
Equation:
EAC = AC + Bottom-up ETC
The project manager’s manual EAC is quickly compared with a range of calculated EACs representing various risk scenarios. When calculating EAC values, the cumulative CPI and SPI values are typically used. While EVM data quickly provide many statistical EACs, only three of the more common methods are described as follows:
• EAC forecast for ETC work performed at the budgeted rate. This EAC method accepts the actual project performance to date (whether favorable or unfavorable) as represented by the actual costs, and predicts that all future ETC work will be accomplished at the budgeted rate. When actual performance is unfavorable, the assumption that future performance will improve should be accepted only when supported by project risk analysis. Equation: EAC = AC + (BAC – EV)
• EAC forecast for ETC work performed at the present CPI. This method assumes what the project has experienced to date can be expected to continue in the future. The ETC work is assumed to be performed at the same cumulative cost performance index (CPI) as that incurred by the project to date. Equation: EAC = BAC / CPI
• EAC forecast for ETC work considering both SPI and CPI factors. In this forecast, the ETC work will be performed at an efficiency rate that considers both the cost and schedule performance indices. This method is most useful when the project schedule is a factor impacting the ETC effort. Variations of this method weight the CPI and SPI at different values (e.g., 80/20, 50/50, or some other ratio) according to the project manager’s judgment. Equation:
EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]
Each of these approaches is applicable for any given project and will provide the project management team with an “early warning” signal if the EAC forecasts are not within acceptable tolerances.

7.4.2.3 To-Complete Performance Index (TCPI)
The to-complete performance index (TCPI) is a measure of the cost performance that is required to be achieved with the remaining resources in order to meet a specified management goal, expressed as the ratio of the cost to finish the outstanding work to the remaining budget. TCPI is the calculated cost performance index that is achieved on the remaining work to meet a specified management goal, such as the BAC or the EAC. If it becomes obvious that the BAC is no longer viable, the project manager should consider the forecasted EAC. Once approved, the EAC may replace the BAC in the TCPI calculation. The equation for the TCPI based on the BAC:

(BAC – EV) / (BAC – AC)​
The TCPI is conceptually displayed in Figure 7-13. The equation for the TCPI is shown in the lower left as the work remaining (defined as the BAC minus the EV) divided by the funds remaining (which can be either the BAC minus the AC, or the EAC minus the AC).
If the cumulative CPI falls below the baseline (as shown in Figure 7-13), all future work of the project will need to be performed immediately in the range of the TCPI (BAC) (as reflected in the top line of Figure 7-13) to stay within the authorized BAC. Whether this level of performance is achievable is a judgment call based on a number of considerations, including risk, schedule, and technical performance. This level of performance is displayed as the TCPI (EAC) line. The equation for the TCPI based on the EAC:
(BAC – EV) / (EAC – AC)​
The EVM formulas are provided in Table 7-1.

7.4.2.4 Performance Reviews
Performance reviews compare cost performance over time, schedule activities or work packages overrunning and underrunning the budget, and estimated funds needed to complete work in progress. If EVM is being used, the following information is determined:
• Variance analysis. Variance analysis, as used in EVM, is the explanation (cause, impact, and corrective actions) for cost (CV = EV – AC), schedule (SV = EV – PV), and variance at completion (VAC = BAC – EAC) variances. Cost and schedule variances are the most frequently analyzed measurements. For projects not using earned value management, similar variance analyses can be performed by comparing planned activity cost against actual activity cost to identify variances between the cost baseline and actual project performance. Further analysis can be performed to determine the cause and degree of variance relative to the schedule baseline and any corrective or preventative actions needed. Cost performance measurements are used to assess the magnitude of variation to the original cost baseline. An important aspect of project cost control includes determining the cause and degree of variance relative to the cost baseline (Section 7.3.3.1) and deciding whether corrective or preventive action is required. The percentage range of acceptable variances will tend to decrease as more work is accomplished.
• Trend analysis. Trend analysis examines project performance over time to determine if performance is improving or deteriorating. Graphical analysis techniques are valuable for understanding performance to date and for comparison to future performance goals in the form of BAC versus EAC and completion dates.
• Earned value performance. Earned value performance compares the performance measurement baseline to actual schedule and cost performance. If EVM is not being used, then the analysis of the cost baseline against actual costs for the work performed is used for cost performance comparisons.
7.4.2.5 Project Management Software
Project management software is often used to monitor the three EVM dimensions (PV, EV, and AC), to display graphical trends, and to forecast a range of possible final project results.

7.4.2.6 Reserve Analysis
During cost control, reserve analysis is used to monitor the status of contingency and management reserves for the project to determine if these reserves are still needed or if additional reserves need to be requested.
As work on the project progresses, these reserves may be used as planned to cover the cost of risk mitigation events or other contingencies. Or, if the probable risk events do not occur, the unused contingency reserves may be removed from the project budget to free up resources for other projects or operations. Additional risk analysis during the project may reveal a need to request that additional reserves be added to the project budget.
Management and contingency reserves are addressed in more detail in Section 7.2.2.6.

7.4.3 Control Costs: Outputs
7.4.3.1 Work Performance Information
The calculated CV, SV, CPI, SPI, TCPI, and VAC values for WBS components, in particular the work packages and control accounts, are documented and communicated to stakeholders.

7.4.3.2 Cost Forecasts
Either a calculated EAC value or a bottom-up EAC value is documented and communicated to stakeholders.

7.4.3.3 Change Requests
Analysis of project performance may result in a change request to the cost baseline or other components of the project management plan. Change requests may include preventive or corrective actions, and are processed for review and disposition through the Perform Integrated Change Control process (Section 4.5).
7.4.3.4 Project Management Plan Updates
Elements of the project management plan that may be updated include, but are not limited to:
• Cost baseline. Changes to the cost baseline are incorporated in response to approved changes in scope, activity resources, or cost estimates. In some cases, cost variances can be so severe that a revised cost baseline is needed to provide a realistic basis for performance measurement.

• Cost management plan. Changes to the cost management plan, such as changes to control thresholds or specified levels of accuracy required in managing the project’s cost, are incorporated in response to feedback from relevant stakeholders.

7.4.3.5 Project Documents Updates
Project documents that may be updated include, but are not limited to:
• Cost estimates, and
• Basis of estimates.

7.4.3.6 Organizational Process Assets Updates
Organizational process assets that may be updated include, but are not limited to:
• Causes of variances,
• Corrective action chosen and the reasons,
• Financial databases, and
• Other types of lessons learned from project cost control.

7.4 Chi phí kiểm soát

Chi phí kiểm soát là quá trình theo dõi tình trạng của dự án để cập nhật các chi phí dự án và quản lý thay đổi tới chi phí cơ sở. Các lợi ích quan trọng của quá trình này là nó cung cấp các phương tiện để nhận ra sai sót trong kế hoạch để có hành động khắc phục và giảm thiểu rủi ro. Các yếu tố đầu vào, các công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-10. Hình 7-11 mô tả sơ đồ luồng dữ liệu của quá trình.
Cập nhật ngân sách đòi hỏi dữ liệu của các chi phí thực tế chi tiêu cho đến nay. Bất kỳ sự gia tăng ngân sách cho phép nào chỉ có thể được chấp thuận thông qua quá trình Quá trình thực hiện kiểm soát thay đổi tích hợp (Phần 4.5). Giám sát việc chi tiêu của các quỹ mà không quan tâm đến giá trị của công việc đang được thực hiện cho khoản chi có giá trị thấp cho dự án, hơn nữa là để cho phép các nhóm dự án nằm lại trong kinh phí chi phép. Phần lớn các nỗ lực kiểm soát chi phí liên quan đến việc phân tích mối quan hệ giữa việc tiêu thụ các nguồn vốn dự án cho các công việc vật chất được thực hiện cho khoản chi đó. Chìa khóa để kiểm soát chi phí hiệu quả là việc quản lý các chi phí cơ sở đã được phê duyệt và những thay đổi tới chí phí cơ sở đó.


Kiểm soát chi phí dự án bao gồm:
• Ảnh hưởng tới các yếu tố tạo ra những thay đổi trong Chi phí cơ sở cho phép;
• Đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu thay đổi được thưc hiện một cách kịp thời;
• Quản lý thay đổi thực tế khi nào và khi nào chúng xảy ra;
• Đảm bảo rằng các khoản chi phí không vượt quá kinh phí được cho phép bởi giai đoạn, bởi thành phần WBS, bởi hoạt động, và trong tổng thể cho dự án;
• Giám sát chi phí thực hiện cho việc tách biệt và chênh lệch hiểu biết từ chi phí cơ sở được phê duyệt;

• Giám sát việc thực hiện công việc đối với các quỹ chi tiêu;
• Ngăn chặn những thay đổi không được chấp thuận được tính vào chi phí hoặc sử dụng nguồn tài nguyên;
• Thông báo cho các bên liên quan về tất cả các thay đổi đã được phê duyệt và chi phí liên quan;
• Đưa ra chi phí vượt mức dự kiến trong giới hạn chấp nhận được.

7.4.1 Chi phí kiểm soát: Đầu vào
7.4.1.1 Kế hoạch quản lý dự án
Được mô tả trong mục 4.2.3.1. Kế hoạch quản lý dự án gồm các thông tin được sử dụng để kiểm soát chi phí:

Chi phí cơ sở. Chi phí cơ sở được so sánh với kết quả thực tế để xác định sự thay đổi, hành động khắc phục, hoặc hành động phòng tránh cần thiết.
Kế hoạch quản lý chi phí. Kế hoạch quản lý chi phí mô tả cách thức chi phí dự án sẽ được quản lý và kiểm soát (Mục 7.1.3.1).

7.4.1.2 Yêu cầu tài trợ dự án
Được mô tả trong mục 7.3.3.2. Các yêu cầu tài trợ dự án bao gồm chi phí dự kiến ​​cộng với nợ dự đoán.

7.4.1.3 Dữ liệu hiệu suất công việc
Được mô tả trong mục 4.3.3.2. Dữ liệu hiệu suất công việc bao gồm thông tin về tiến độ dự án, chẳng hạn như các hoạt động dự án đã bắt đầu, Các tiến triển của dự án, và các dự án phân phối đã hoàn thành. Thông tin cũng bao gồm các chi phí đã được ủy quyền và phát sinh.

7.4.1.4 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4. Quy trình tổ chức tài sảncó thể ảnh hưởng đến quá trình kiểm soát chi phí bao gồm:

• Các chính sách hiện hành chính thức và không chính thức liên quan đến kiểm soát chi phí, các thủ tục và hướng dẫn;
• Các công cụ kiểm soát chi phí,
• Giám sát và báo cáo các phương pháp được sử dụng.

7.4.2 Chi phí kiểm soát: Dụng cụ và kỹ thuật
7.4.2.1 Quản lý giá trị thu được
Quản lý giá trị thu được (EVM) là một phương pháp kết hợp các phép đo phạm vi, tiến độ, và nguồn lực để đánh giá hiệu quả dự án và sự tiến triển. Nó là một phương pháp thường được sử dụng trong việc đo lường hiệu suất cho các dự án. Nó tích hợp các quy mô cơ sở với chi phí cơ sở, cùng với các tiến độ, để hình thành hiệu suất cơ sở, giúp đội ngũ quản lý dự án đánh giá và đo lường hiệu suất dự án và sự tiến triển. Nó là một kỹ thuật quản lý dự án đòi hỏi sự hình thành của một cơ sở tích hợp dựa vào đó hiệu suất có thể được đo lường trong suốt thời gian của dự án. Các nguyên tắc của EVM có thể được áp dụng cho tất cả các dự án trong bất kỳ ngành công nghiệp nào. EVM phát triển và giám sát ba thông số cho mỗi gói công việc và tài khoản kiểm soát:


Giá trị kế hoạch. Giá trị kế hoạch (PV) là ngân sách cho phép dành cho tiến độ công việc. Đây là “ngân sách cho phép” lên kế hoạch cho công việc phải được thực hiện cho một hoạt động hoặc một thành phần cấu trúc chi tiết công việc, không bao gồm dự phòng quản lý. Ngân sách này được phân bổ theo giai đoạn trong vòng đời của dự án, nhưng tại một thời điểm, giá trị kế hoạch xác định các công việc vật chất mà cần phải được thực hiện. Tổng của PV đôi khi được gọi là hiệu suất đo lường cơ sở (PMB). Tổng giá trị kế hoạch cho dự án còn được gọi là ngân sách tại thời điểm hoàn thành (BAC).


Giá trị thu được. Giá trị thu được (EV) là một thước đo công việc thực hiện được thể hiện trong điều khoản của ngân sách cho phép dành cho công việc. Đây là ngân sách liên quan đến công việc đã được hoàn thành.
EV được đo lường cần phải được liên quan đến PMB, và EV được đo lường không thể lớn hơn ngân sách PV cho phép dành cho một bộ phận. EV thường được sử dụng để tính toán phần trăm hoàn thành của một dự án.

Tiêu chuẩn đo lường sự tiến triển nên được thiết lập cho mỗi thành phần WBS để đo lường công việc đang tiến triển. Giám sát quản lý dự án EV, cả hai bước đều để xác định tình trạng hiện tại và tích lũy để xác định xu hướng hiệu suất dài hạn.

Chi phí thực tế. Chi phí thực tế (AC) là chi phí thực hiện phát sinh cho công việc thực hiện trên một hoạt động trong một khoảng thời gian cụ thể. Nó là tổng chi phí phát sinh trong việc hoàn thành công việc mà EV đo lường. AC cần phải tương ứng trong định nghĩa những gì đã được ngân sách trong PV và được đo lường trong EV (ví dụ, giờ công trực tiếp, chi phí trực tiếp, hoặc tất cả các chi phí bao gồm cả chi phí gián tiếp). AC sẽ không có giới hạn trên; bất cứ điều gì được chi ra để đạt được các EV sẽ được đo lường. Chênh lệch từ chi phí cơ sở đã được phê duyệt cũng sẽ được giám sát:
Chênh lệch tiến độ. Chênh lệch tiến độ (SV) là thước đo hiệu suất tiến độ được biểu diễn như sự khác biệt giữa giá trị thu được và giá trị kế hoạch. Nó là số tiền mà dự án là trước hoặc sau thời gian kế hoạch dự kiến, tại một thời điểm nào đó. Nó là thước đo hiệu suất tiến độ trong một dự án. Nó bằng với giá trị thu được (EV) trừ đi giá trị kế hoạch (PV). Chênh lệch tiến độ EVM là một thước đo hữu ích ở chỗ nó có thể cho biết khi một dự án đang chậm hay vượt Tiến độ cơ sở của nó.


Chênh lệch tiến độ EVM cuối cùng sẽ bằng không khi dự án được hoàn thành bởi vì tất cả các giá trị dự kiến sẽ được thu về. Chênh lệch tiến độ được sử dung tốt nhất khi kết hợp với phương pháp quỹ đạo giới hạn (CPM) lập kế hoạch và quản lý rủi ro. Phương trình: SV = EV - PV

Chênh lệch chi phí. Chênh lệch chi phí (CV) là số tiền thâm hụt ngân sách hay dư thừa tại một thời điểm nào đó, thể hiện như sự khác biệt giữa giá trị thu được và chi phí thực tế. Nó là thước đo hiệu suất chi phí trên một dự án. Nó bằng với giá trị thu được (EV) trừ đi chi phí thực tế (AC). Chênh lệch chi phí vào cuối của dự án sẽ là sự khác biệt giữa ngân sách tại thời điểm hoàn thành (BAC) và số tiền thực tế chi tiêu.

Chỉ số CV đặc biệt quan trọng bởi vì nó cho thấy mối quan hệ của hoạt động vật chất với chi phí bỏ ra. CV tiêu cực thường là sự khó khăn cho các dự án phục hồi. Phương trình:
CV = EV - AC
Các giá trị SV và CV có thể được chuyển đổi thành các chỉ số hiệu quả để phản ánh chi phí và tiến độ thực hiện dự án bất kỳ để so sánh với tất cả các dự án khác hoặc trong một danh mục đầu tư của dự án này. Sự chênh lệch rất hữu ích để xác định tình trạng của dự án.

Chỉ số hiệu suất tiến độ. Chỉ số hiệu suất tiến độ (SPI) là một biện pháp hiệu quả kế hoạch thể hiện như tỷ lệ của giá trị thu được giá trị kế hoạch. Các biện pháp có hiệu quả như thế nào với các nhóm dự án được sử dụng thời gian của mình. Khi nó được sử dụng kết hợp với các chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) dự báo dự toán hoàn thành dự án cuối cùng. Một giá trị SPI < 1,0 chỉ ra rằng có rất ít việc đã được hoàn thành sớm hơn so với kế hoạch. Một SPI > 1.0 chỉ ra rằng công việc đã được hoàn thành sớm hơn so với kế hoạch. Kể từ khi SPI đo lường tất cả các công việc dự án, việc thực hiện trên quỹ đạo giới hạn cũng cần được phân tích để xác định xem dự án sẽ kết thúc trước hoặc sau ngày kết thúc theo kế hoạch của mình. SPI bằng tương đương với tỷ lệ EV trên PV.

Phương trình: SPI = EV / PV

Chỉ số hiệu suất chi phí. Chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) là thước đo hiệu quả chi phí của tài nguyên ngân sách, thể hiện dưới một tỷ lệ giá trị thu được tới chi phí thực tế. Nó được coi là thước đo quan trọng nhất EVM và là các biện pháp hiệu quả chi phí cho các công việc đã hoàn thành. Một giá trị chỉ số CPI < 1 cho thấy việc sử dụng các nguồn lực được phân bổ cho dự án không đạt hiệu quả tốt. Một giá trị chỉ số CPI > 1 chỉ ra việc sử dụng các nguồn lực được phân bổ cho dự án đạt hiệu quả tốt. CPI bằng tỷ lệ EV trên AC. Các chỉ số này rất hữu ích để xác định tình trạng dự án và cung cấp một cơ sở để dự toán kết quả chi phí và tiến độ dự án. Phương trình: CPI = EV / AC
Ba thông số của giá trị kế hoạch, giá trị thu được, và chi phí thực tế có thể được theo dõi và báo cáo trên cơ sở thời gian theo thời gian (thường là hàng tuần hoặc hàng tháng) và trên cơ sở tích lũy. Hình 7-12 sử dụng đường cong - S để hiển thị dữ liệu EV cho một dự án được thực hiện trên ngân sách và sau tiến độ.

7.4.2.2 Dự báo
Như sự tiến triển dự án, nhóm dự án có thể phát triển một dự báo cho dự toán tại thời điểm hoàn thành (EAC) điều có thể khác với ngân sách tại thời điểm hoàn thành (BAC) dựa trên hiệu suất của dự án. Nếu nó trở nên rõ ràng rằng BAC không còn khả thi, quản lý dự án nên xem xét các dự báo EAC. Dự báo EAC liên quan đến việc dự báo các điều kiện và các sự kiện trong tương lai của dự án dựa trên thông tin hiệu suất hiện tại và các kiến ​​thức khác có sẵn tại thời điểm dự báo. Dự báo được tạo ra, cập nhật, và tái phát hành dựa trên dữ liệu hiệu suất làm việc (mục 4.3.3.2) được cung cấp như thực hiện dự án. Thông tin hiệu suất công việc bao gồm hiệu suất trước đây của dự án và các thông tin có thể tác động dự án trong tương lai.


EACs thường dựa trên chi phí thực tế phát sinh cho để hoàn thành công việc, cộng với một dự toán để hoàn thành (ETC) các công việc còn lại. Bổn phận của các nhóm dự án để dự đoán những gì nó có thể gặp phải trong việc thực hiện ETC, dựa trên kinh nghiệm của họ cho đến nay. Phương pháp EVM hoạt động tốt cùng với các dự báo dẫn các chi phí cần thiết EAC. Phương pháp phổ biến nhất để dự báo EAC là một hướng dẫn, tổng kết theo trình tự thi công bởi người quản lý dự án và nhóm dự án.
Phương pháp EAC theo trình tự thi công của người quản lý dự án xây dựng dựa trên chi phí thực tế và kinh nghiệm phát sinh cho công việc đã hoàn thành, và đòi hỏi một dự toán mới để hoàn thành công việc còn lại của dự án. Phương trình:
EAC = AC + ETC Theo trình tự thi công
Việc thực hiện EAC của người quản lý dự án thật sự nhanh chóng so với một loạt các tính toán EACs đại diện cho các trường hợp rủi ro khác nhau. Khi tính toán giá trị EAC, chỉ số CPI và giá trị SPI thường được sử dụng. Trong khi dữ liệu EVM nhanh chóng cung cấp nhiều thống kê EACs, chỉ có ba trong những phương pháp phổ biến hơn được mô tả như sau:
Dự báo EAC cho công việc ETC thực hiện theo tỷ giá ngân sách. Phương pháp EAC này chấp nhận việc thực hiện dự án thực tế cho đến nay (cho dù thuận lợi hay bất lợi) như đại diện bởi các chi phí thực tế, và dự đoán rằng tất cả các công việc ETC trong tương lai sẽ được thực hiện theo tỷ giá ngân sách. Khi công việc thực tế không thuận lợi, giả định rằng hiệu suất trong tương lai sẽ được cải thiện nên nó chỉ được chấp nhận khi được hỗ trợ bởi phân tích rủi ro của dự án.
Phương trình: EAC = AC + (BAC - EV)
Dự báo EAC cho công việc ETC thực hiện trên chỉ số CPI hiện tại. Phương pháp này giả định những gì dự án đã có kinh nghiệm cho đến nay có thể được dự kiến ​​sẽ tiếp tục trong tương lai. Công việc vv được giả định được thực hiện tại các chỉ số tích lũy cùng một hiệu suất chi phí (CPI) như phát sinh của dự án cho đến nay. Phương trình: EAC = BAC / CPI
Dự báo EAC cho công việc ETC xem xét cả hai yếu tố SPI và CPI. Trong dự báo này, công việc ETC sẽ được thực hiện với một tốc độ hiệu quả mà xem xét cả về chỉ số chi phí và hiệu quả tiến độ. Phương pháp này thật sự hữu ích khi tiến độ dự án là một yếu tố ảnh hưởng đến sự nỗ lực ETC. Các biến thể của phương pháp này đối trọng chỉ số CPI và SPI tại các giá trị khác nhau (ví dụ, 80/20, 50/50, hoặc một số tỷ lệ khác) theo đánh giá của người quản lý dự án. Phương trình:

EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI × SPI)]
Mỗi phương pháp có thể áp dụng cho bất kỳ dự án nhất định nào và sẽ cung cấp cho đội ngũ quản lý dự án một tín hiệu "cảnh báo sớm" nếu dự báo EAC không nằm trong dung sai chấp nhận được.

7.4.2.3 Chỉ số hiệu suất để hoàn thành (TCPI)
Chỉ số hiệu suất để hoàn thành (TCPI) là thước đo hiệu suất chi phí cần thiết đạt được với các nguồn lực còn lại để đáp ứng mục tiêu quản lý quy định, thể hiện bằng tỷ lệ chi phí để hoàn thành công việc nổi bật tới ngân sách còn lại. TCPI là chỉ số hiệu suất chi phí tính toán có thể đạt được trên các công việc còn lại để đáp ứng mục tiêu quản lý quy định, chẳng hạn như BAC hoặc EAC. Nếu BAC trở nên rõ ràng rằng nó không còn khả thi, quản lý dự án nên xem xét các dự báo EAC. Khi được chấp nhận, EAC có thể thay thế BAC trong tính toán TCPI. Phương trình cho TCPI dựa trên BAC:

(BAC - EV) / (BAC - AC)

Khái niệm về TCPI được trình bày trong Hình 7-13. Phương trình cho TCPI được hiển thị ở bên trái thấp hơn như các công việc còn lại (định nghĩa là BAC trừ EV) chia cho số tiền còn lại (có thể là một trong hai - BAC trừ AC, hoặc EAC trừ AC).

Nếu chỉ số CPI tích lũy giảm xuống dưới mức cơ sở (như trong hình 7-13), tất cả các công việc trong tương lai của dự án sẽ cần phải được thực hiện ngay lập tức trong phạm vi của TCPI (BAC) (như đã được phản ánh trong dòng đầu của Hình 7 - 13) để nằm lại trong khoảng BAC cho phép. Cho dù “mức độ hiệu quả có thể đạt được” được phê duyệt dựa trên một số cân nhắc, bao gồm rủi ro, tiến độ và hiệu suất kỹ thuật. Mức độ thành quả được hiển thị như các dòng TCPI (EAC). Phương trình cho TCPI dựa trên EAC:

(BAC - EV) / (EAC - AC)​
Các công thức EVM được cung cấp trong Bảng 7-1.

7.4.2.4 Đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất là sự so sánh hiệu suất chi phí theo thời gian, các tiến độ hoạt động hoặc gói công việc vượt quá, vượt ngầm ngân sách, và kinh phí dự kiến ​​cần thiết để hoàn thành công việc được tiến hành. Nếu EVM đang được sử dụng, các thông tin sau sẽ được xác định:

Phân tích chênh lệch. Phân tích chênh lệch, như được sử dụng trong EVM, là lời giải thích (nguyên nhân, tác động và biện pháp khắc phục) cho sự chênh lệch chi phí (CV = EV - AC), chênh lệch tiến độ (SV = EV - PV), và chênh lệch phương sai tại thời điểm hoàn thành (VAC = BAC - EAC). Chênh lệch chi phí và tiến độ là các số đo thường xuyên nhất phân tích. Đối với dự án không sử dụng Quản lý giá trị thu được, phân tích chênh lệch tương tự có thể được thực hiện bằng cách so sánh chi phí hoạt động kế hoạch với chi phí hoạt động thực tế để xác định chênh lệch giữa các chi phí cơ sở và chi phí thưc tế để thực hiện dự án. Phân tích sâu hơn có thể được thực hiện để xác định nguyên nhân và mức độ chênh lệch so với tiến độ cơ sở và bất kỳ hành động khắc phục hoặc phòng tránh nếu cần thiết. Đo lường hiệu suất chi phí được sử dụng để đánh giá tầm quan trọng của sự thay đổi đến cơ sở giá gốc. Một khía cạnh quan trọng của kiểm soát chi phí dự án bao gồm việc xác định nguyên nhân và mức độ chênh lệch so với chi phí cơ sở (Phần 7.3.3.1) và quyết định có hành động khắc phục hoặc phòng tránh nếu cần thiết. Phạm vi chênh lệch tỷ lệ chấp nhận được sẽ có xu hướng giảm như nhiều công việc được làm.
Phân tích xu hướng. Phân tích xu hướng kiểm tra thực hiện dự án theo thời gian để xác định hiệu suất đang được cải thiện hay xấu đi. Kỹ thuật phân tích đồ họa vẫn có giá trị để tìm hiểu hiệu suất cho đến nay và để so sánh với các mục tiêu hiệu suất trong tương lai theo hình thức BAC so với EAC và với thời điểm hoàn thành.

Hiệu suất giá trị kiếm được. Hiệu suất giá trị thu được so sánh cơ sở đo lường hiệu suất với tiến độ thực tế và hiệu quả chi phí. Nếu EVM không được sử dụng, việc phân tích các chi phí cơ sở so với chi phí thực tế cho công việc thực hiện được sử dụng để so sánh hiệu suất chi phí.

7.4.2.5 Phần mềm Quản lý dự án
Phần mềm quản lý dự án thường được sử dụng để theo dõi ba đặc điểm EVM (PV, EV, và AC), để hiển thị các xu hướng đồ họa, và dự báo một loạt các kết quả dự án cuối cùng có thể.

7.4.2.6 Phân tích dự trữ
Trong kiểm soát chi phí, phân tích dự trữ được sử dụng để theo dõi tình trạng của dự phòng chi phí và quản lý dự trữ cho dự án để xác định xem liệu các quỹ dự trữ có còn cần thiết hoặc nếu dự trữ bổ sung cần phải được yêu cầu.
Như làm việc trên tiến triển dự án, các quỹ dự trữ có thể được sử dụng theo đúng kế hoạch để trang trải các chi phí của sự việc giảm thiểu rủi ro hay sự kiện khác. Hoặc, nếu các sự kiện rủi ro có thể xảy ra hay không xảy ra, các khoản dự phòng không sử dụng có thể được gỡ bỏ từ ngân sách dự án để giải phóng các nguồn lực cho các dự án hoặc các hoạt động khác. Phân tích rủi ro bổ sung trong dự án có thể đưa ra nhu cầu yêu cầu dự trữ bổ sung được thêm vào ngân sách dự án.
Quản lý và dự phòng dự trữ được đề cập chi tiết hơn trong mục 7.2.2.6.

7.4.3 Chi phí kiểm soát: kết quả đầu ra
7.4.3.1 Thông tin hiệu suất làm việc
Việc tính toán CV, SV, CPI, SPI, TCPI, và các giá trị VAC cho các thành phần WBS, đặc biệt là gói công việc và các tài khoản kiểm soát, được ghi nhận và thông báo cho các bên liên quan.

7.4.3.2 Dự báo chi phí
Mỗi việc tính toán giá trị EAC hoặc giá trị EAC theo trình tự thi công là một tài liệu và được thông báo cho các bên liên quan.

7.4.3.3 Yêu cầu thay đổi
Phân tích hiệu quả dự án có thể dẫn đến một yêu cầu thay đổi các chi phí cơ sở hoặc các thành phần khác của kế hoạch quản lý dự án. Thay đổi các yêu cầu có thể bao gồm hành động phòng tránh hoặc khắc phục, và được xử lý để xem xét và bố trí thông qua Quá trình thực hiện kiểm soát thay đổi tích hợp(Phần 4.5).

7.4.3.4 Cập nhật kế hoạch quản lý dự án
Các yếu tố của kế hoạch quản lý dự án có thể được cập nhật bao gồm, nhưng không giới hạn:
Chi phí cơ sở. Những thay đổi đối với chi phí cơ sở được kết hợp để đáp ứng với những thay đổi đã được phê duyệt trong quy mô, nguồn lực hoạt động, hoặc dự toán chi phí. Trong một số trường hợp, chênh lệch chi phí có thể rất nghiêm trọng vì vậy sửa đổi chi phí cơ sở là cần thiết để cung cấp một cơ sở thực tế để đo lường hiệu suất.
Kế hoạch quản lý chi phí. Những thay đổi trong kế hoạch quản lý chi phí, chẳng hạn như thay đổi ngưỡng kiểm soát hoặc mức quy định độ chính xác cần thiết trong việc quản lý chi phí của dự án, được kết hợp để đáp ứng với thông tin phản hồi từ các bên liên quan.

7.4.3.5 Cập nhật dữ liệu dự án
Dữ liệu dự án có thể được cập nhật bao gồm, nhưng không giới hạn:
• Dự toán chi phí,
• Cơ sở dự toán.

7.4.3.6 Cập nhật quy trình tổ chức tài sản cập nhật
Quy trình tổ chức tài sản có thể được cập nhật bao gồm, nhưng không giới hạn:
• Nguyên nhân của Chênh lệch,
• Hành động khắc phục được chọn và lý do,
• Cơ sở dữ liệu tài chính,
• Các bài học kinh nghiệm từ việc kiểm soát chi phí dự án.

 

Tải bộ cài phần mềm Dự toán GXD, Đấu thầu GXD, Thanh Quyết toán GXD, Quản lý chất lượng GXD. Dành cho người mua bản quyền
Kích để xem khóa học Dự toán công trình
Kích để xem khóa học Dự toán công trình
Hãy kích để tới bài giới thiệu Khóa học Đọc bản vẽ và đo bóc khối lượng
Phần mềm quản lý chất lượng công trình QLCL GXD
Tìm hiểu khóa học Thanh Quyết toán GXD
Đủ dữ liệu Xây dựng, Lắp đặt, Khảo sát, Đường dây, Trạm biến áp, thủy lợi, thủy điện, bưu chính viễn thông, cây xanh, chiếu sáng, rác thải...
  • 378
  • 1
Đủ dữ liệu Xây dựng, Lắp đặt, Khảo sát, Đường dây, Trạm biến áp, thủy lợi, thủy điện, bưu chính viễn thông, cây xanh, chiếu sáng, rác thải, cọc khoan nhồi, giếng cát, trạm BTS... các kiểu. Gọi tên, tra mã, định mức các công việc để đưa vào làm...
Top Bottom