Project Management for Construction/Quản lý Dự án Xây dựng- Chapter II

[Hugolina]

Chapter 2. Organizing for Project Management

2.1 What is Project Management?

The management of construction projects requires knowledge of modern management as well as an understanding of the design and construction process. Construction projects have a specific set of objectives and constraints such as a required time frame for completion. While the relevant technology, institutional arrangements or processes will differ, the management of such projects has much in common with the management of similar types of projects in other specialty or technology domains such as aerospace, pharmaceutical and energy developments.

Chương 2. Tổ chức Quản lý Dự án​

2.1. Quản lý Dự án là gì?

Công tác quản lý các dự án xây dựng đòi hỏi phải có kiến thức về quản lý hiện đại cũng như sự am hiểu về quy trình thiết kế và thi công. Các dự án xây dựng có một tập hợp các mục tiêu và giới hạn đặc trưng riêng, ví dụ như lát thời gian quy định cho hoàn thành. Trong khi công nghệ, tổ chức thể chế hay các quy trình liên quan có sự khác biệt, thì việc quản lý các dự án xây dựng lại có nhiều điểm tương đồng với công tác quản lý các dự án ở các ngành hoặc lĩnh vực công nghệ khác như hàng không vũ trụ, duợc hay phát triển năng lượng.

Generally, project management is distinguished from the general management of corporations by the mission-oriented nature of a project. A project organization will generally be terminated when the mission is accomplished. According to the Project Management Institute, the discipline of project management can be defined as follows: [1]
Project management is the art of directing and coordinating human and material resources throughout the life of a project by using modern management techniques to achieve predetermined objectives of scope, cost, time, quality and participation satisfaction.

By contrast, the general management of business and industrial corporations assumes a broader outlook with greater continuity of operations. Nevertheless, there are sufficient similarities as well as differences between the two so that modern management techniques developed for general management may be adapted for project management.

Nói chung, quản lý dự án khác với quản lý chung ở các điều chỉnh do tính chất định hướng nhiệm vụ của một dự án. Một tổ chức dự án nói chung sẽ giải thể khi nhiệm vụ đã hòan thành. Theo Viện quản lý Dự án, ngành quản lý dự án có thể được xác định như sau :

Quản lý Dự án là nghệ thuật quản lý và điều phối các nguồn lực về con người và vật chất trong suốt quá trình dự án bằng cách sử dụng các phương pháp quản lý hiện đại để đạt đuợc các mục tiêu đã được xác định trước về quy mô, chi phí, thời gian, chất lượng và sự tham gia.

Ngược lại, quản lý chung của các doanh nghiệp và tập đoàn công nghiệp đảm đương một triển vọng rộng lớn hơn với các hoạt động mang tính liên tục hơn. Tuy nhiên, giữa chúng (quản lý dự án và quản lý chung) cũng có đủ sự giống và khác nhau để có thể áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại dành cho quản lý chung vào quản lý dự án.

The basic ingredients for a project management framework [2] may be represented schematically in Figure 2-1. A working knowledge of general management and familiarity with the special knowledge domain related to the project are indispensable. Supporting disciplines such as computer science and decision science may also play an important role. In fact, modern management practices and various special knowledge domains have absorbed various techniques or tools which were once identified only with the supporting disciplines. For example, computer-based information systems and decision support systems are now common-place tools for general management. Similarly, many operations research techniques such as linear programming and network analysis are now widely used in many knowledge or application domains. Hence, the representation in Figure 2-1 reflects only the sources from which the project management framework evolves.

Các hợp phần cơ bản của một cơ cấu quản lý dự án có thể được thể hiện dưới dạng biểu đồ như ở Hình 2-1. Kiến thức thực hành về quản lý chung và sự thông thạo về lĩnh vực kiến thức chuyên ngành liên quan đến dự án là điều cần phải có. Các kiến thức hỗ trợ khác như kiến thức về máy tính và quyết định cũng có thể đóng vai trò quan trọng. Trên thực tế, các thông lệ quản lý hiện đại và rất nhiều lĩnh vực kiến thức chuyên ngành đã hấp thu các phương pháp hay công cụ do chính các kiến thức hỗ trợ xác định ra. Ví dụ các hệ thống thông tin và hệ thống hỗ trợ quyết định lập bằng máy tính là các công cụ quản lý chung thông dụng hiện nay. Tương tự, nhiều phương pháp nghiên cứu hoạt động như lập trình tuyến tính và phân tích mạng lươi ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực kiến thức hoặc ứng dụng. Do đó, Hình 2-1 chỉ phản ánh các nguồn tạo ra cơ cấu quản lý dự án.[/

Figure 2-1: Basic Ingredients in Project Management
Các hợp phần cơ bản trong quản lý dự án

 

[Hugolina]

Specifically, project management in construction encompasses a set of objectives which may be accomplished by implementing a series of operations subject to resource constraints. There are potential conflicts between the stated objectives with regard to scope, cost, time and quality, and the constraints imposed on human material and financial resources. These conflicts should be resolved at the onset of a project by making the necessary tradeoffs or creating new alternatives. Subsequently, the functions of project management for construction generally include the following:
1.Specification of project objectives and plans including delineation of scope, budgeting, scheduling, setting performance requirements, and selecting project participants.
2.Maximization of efficient resource utilization through procurement of labor, materials and equipment according to the prescribed schedule and plan.
3.Implementation of various operations through proper coordination and control of planning, design, estimating, contracting and construction in the entire process.
4.Development of effective communications and mechanisms for resolving conflicts among the various participants.

Đặc biệt là, quản lý dự án trong xây dựng bao hàm một tập hợp các mục tiêu có thể được hòan thành bằng cách thực hiện một loạt các hoạt động bị giới hạn về nguồn lực. Có những mâu thuần tiềm tàng giữa các mục tiêu đặt ra về quy mô, chi phí, thời gian, chất lượng và các giới hạn quy định cho các nguồn nhân lực, vật tư và tài chính. Các mâu thuần này cần phải được giải quyết ngay từ khi bắt đầu triển khai dự án bằng cách tạo ra các cân đối cần thiết hoặc tạo ra các nguồn thay thế mới. Sau đó, các chức năng quản lý dự án xây dựng nói chung gồm các vấn đề sau:
1.Định ra các mục tiêu và kế hoạch cho dự án, bao gồm hoạch định quy mô, ngân sách, tiến độ, lập ra các yêu cầu thực thi và lựa chọn các thành phần tham gia dự án.
2.Tối đa hóa việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực thông qua cung ứng nhân lực. vật tư và thiết bị theo tiến độ và kế hoạch đã định.
3.Thực hiện các hoạt động thông qua việc quản lý và điều phối một cách phù hợp các công tác kế hoạch, thiết kế, dự toán, hợp đồng và thi công trong toàn bộ quá trình Dự án.
4.Lập các mối liên lạc và cơ chế hiệu quả để giải quyết các mâu thuẫn giữa các bên tham gia.

The Project Management Institute focuses on nine distinct areas requiring project manager knowledge and attention:
1.Project integration management to ensure that the various project elements are effectively coordinated.
2.Project scope management to ensure that all the work required (and only the required work) is included.
3.Project time management to provide an effective project schedule.
4.Project cost management to identify needed resources and maintain budget control.
5.Project quality management to ensure functional requirements are met.
6.Project human resource management to development and effectively employ project personnel.
7.Project communications management to ensure effective internal and external communications.
8.Project risk management to analyze and mitigate potential risks.
9.Project procurement management to obtain necessary resources from external sources.

These nine areas form the basis of the Project Management Institute's certification program for project managers in any industry

Viện Quản lý Dự án tập trung vào 9 lĩnh vực mà người quản lý dự án cần có kiến thức và quan tâm:
1.Quản lý dự thống nhất của dự án để đảm bảo rằng các thành tố của dự án được liên kết một cách hiệu quả với nhau.
2.Quản lý quy mô dự án để đảm bảo rằng tất cả các công việc yêu cầu (và chỉ các công việc yêu cầu) đều nằm trong Dự án.
3.Quản lý thời gian Dự án để có được lịch tiến độ hiệu quả cho dự án.
4.Quản lý chi phí dự án để xác định các nguồn lực cần thiết và duy trì quản lý ngân sách dự án.
5.Quản lý chất lượng dự án để đảm bảo đạt được các yêu cầu chức năng .
6.Quản lý nhân lực dự án để có nhân lực dự án hiệu quả và phát triển.
7.Quản lý thông tin dự án để đảm bảo các thông tin nội bộ và đối ngoại hiệu quả.
8.Quản lý rủi ro dự án để phân tích và giảm nhẹ các rủi ro tiềm tàng.
9.Quản lý mua sắm của dự án để có được các nguồn lực cần thiết từ bên ngoài.

Chín lĩnh vực này tạo ra phần cơ bản của chương trình đào tạo cấp chứng chỉ của Viện Quản lý dự án cho các nhà quản lý dự án trong bất kỳ ngành nào.

 

[Hugolina]

2.2 Trends in Modern Management
In recent years, major developments in management reflect the acceptance to various degrees of the following elements: (1) the management process approach, (2) the management science and decision support approach, (3) the behavioral science approach for human resource development, and (4) sustainable competitive advantage. These four approaches complement each other in current practice, and provide a useful groundwork for project management.

2.2. Các xu hướng trong quản lý hiện đại
Trong những năm gần đây, những phát triển trọng yếu trong quản lý phản ánh sự thừa nhận ở mức độ khác nhau những yếu tố sau : (1) phương pháp tiếp cận quy trình quản lý, (2) phương pháp tiếp cận khoa học quản lý và hỗ trợ quyết định. (3) phương pháp tiếp cận khoa học ứng xử cho phát triển nguồn nhân lực và (4) lợi thế cạnh tranh bền vững. Bốn phương pháp này bổ sung cho nhau trong thực tiễn và tạo ra cơ sở hữu dụng cho quản lý dự án.

The management process approach emphasizes the systematic study of management by identifying management functions in an organization and then examining each in detail. There is general agreement regarding the functions of planning, organizing and controlling. A major tenet is that by analyzing management along functional lines, a framework can be constructed into which all new management activities can be placed. Thus, the manager's job is regarded as coordinating a process of interrelated functions, which are neither totally random nor rigidly predetermined, but are dynamic as the process evolves. Another tenet is that management principles can be derived from an intellectual analysis of management functions. By dividing the manager's job into functional components, principles based upon each function can be extracted. Hence, management functions can be organized into a hierarchical structure designed to improve operational efficiency, such as the example of the organization for a manufacturing company shown in Figure 2-2. The basic management functions are performed by all managers, regardless of enterprise, activity or hierarchical levels. Finally, the development of a management philosophy results in helping the manager to establish relationships between human and material resources. The outcome of following an established philosophy of operation helps the manager win the support of the subordinates in achieving organizational objectives

Phương pháp tiếp cận quy trình quản lý nhấn mạnh sự nghiên cứu hệ thống quản lý thông qua xác định các chức năng quản lý trong một tổ chức và sau đó nghiên cứu cụ thể từng chức năng đó. Có một sự thống nhất chung về các chức năng lập kế hoạch, tổ chức và quản lý. Nguyên lý chủ yếu là qua phân tích sự quản lý theo các tuyến chức năng, ta có thể lập ra một cơ cấu để có thể đưa tất cả những hoạt động quản lý mới vào đó. Vì vậy, công việc của nhà quản lý được coi là việc kết hợp một quy trình gồm các chức năng có quan hệ với nhau, và các chức năng này không phải được xác định trước một cách ngẫu nhiên hay cứng nhắc, mà thay đổi trong quá trình quy trình được tiến hành. Một nguyên lý nữa là có thể rút ra các nguyên tắc quản lý từ việc phân tích các chức năng quản lý. Bằng cách chia công việc của nhà quản lý thành các phần chức năng, có thể rút ra các nguyên tắc dựa trên từng chức năng. Do đó, có thể tổ chức các chức năng quản lý thành một cơ cấu hệ bậc được thiết kế nhằm cải thiện tính hiệu quả của các hoạt động, như ví dụ về việc tổ chức một công ty chế tạo nêu ở Hình 2-2. Các chức năng quản lý cơ bản được tất cả các nhà quản lý thực hiện, bất kể công ty, hoạt động hay cấp bậc thế nào. Rốt cuộc, sự phát triển của triết lý quản lý giúp cho nhà quản lý tạo lập được các mối quan hệ giữa các nguồn nhân lực và vật lực. Kết quả là việc theo đuổi một triết lý lập ra cho hoạt động đã giúp nhà quản lý có được sự hỗ trợ của các đồng sự cấp dưới để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Figure 2-2: Illustrative Hierarchical Structure of Management Functions Minh họa về cơ cấu các chức năng quản lý

 

[Hugolina]

The management science and decision support approach contributes to the development of a body of quantitative methods designed to aid managers in making complex decisions related to operations and production. In decision support systems, emphasis is placed on providing managers with relevant information. In management science, a great deal of attention is given to defining objectives and constraints, and to constructing mathematical analysis models in solving complex problems of inventory, materials and production control, among others. A topic of major interest in management science is the maximization of profit, or in the absence of a workable model for the operation of the entire system, the suboptimization of the operations of its components. The optimization or suboptimization is often achieved by the use of operations research techniques, such as linear programming, quadratic programming, graph theory, queuing theory and Monte Carlo simulation. In addition to the increasing use of computers accompanied by the development of sophisticated mathematical models and information systems, management science and decision support systems have played an important role by looking more carefully at problem inputs and relationships and by promoting goal formulation and measurement of performance. Artificial intelligence has also begun to be applied to provide decision support systems for solving ill-structured problems in management.

Phương pháp tiếp cận khoa học quản lý và hỗ trợ quyết định tham gia vào việc tạo nên một nhóm các phương pháp định lượng được lập để giúp cho nhà quản lý trong việc đưa ra những quyết định phức tạp liên quan đến công tác vận hành và sản xuất. Trong các hệ thống hỗ trợ quyết định, điều quan trọng là nhà quản lý phải có được các thông tin liên quan. Trong khoa học quản lý, sự quan tâm chủ yếu được đặt vào việc xác định các mục tiêu và các giới hạn, cũng như vào việc xây dựng những mô hình phân tích toán học để giải quyết các vấn đề phức tạp về quản lý hàng tồn kho, vật tư và sản xuất, trong số những vấn đề khác.Một chủ đề rất được quan tâm trong khoa học quản lý là tối đa hóa lợi nhuận, hoặc gần tối ưu hóa việc vận hành các thành phần của hệ thống trong truờng hợp không có mô hình khả thi cho việc vận hành toàn hệ thống. Sự tối ưu hóa hoặc gần tối ưu hóa thường đạt được do sử dụng các phương pháp nghiên cứu vận hành, ví dụ như lập trình tuyến tính, lập trình bậc hai, lý thuyết đồ thị, lý thuyết lập hàng chờ và mô phỏng Monte Carlo. Ngoài việc tăng cường sử dụng máy tính đi cùng với sự phát triển các mô hình toán học cao cấp và các hệ thống thông tin, các hệ thống khoa học quản lý và hỗ trợ quyết định đóng một vai trò quan trọng qua việc xem xét kỹ lưỡng các đầu vào và các mối quan hệ có vấn đề và thúc đẩy việc lập và tính toán các mục tiêu thực hiện. Trí tuệ nhân tạo cũng đã bắt đầu được áp dụng đẻ cung cấp các hệ thống hỗ trợ quyết định , giải quyết các vấn đề bất lợi trong quản lý.

The behavioral science approach for human resource development is important because management entails getting things done through the actions of people. An effective manager must understand the importance of human factors such as needs, drives, motivation, leadership, personality, behavior, and work groups. Within this context, some place more emphasis on interpersonal behavior which focuses on the individual and his/her motivations as a socio-psychological being; others emphasize more group behavior in recognition of the organized enterprise as a social organism, subject to all the attitudes, habits, pressures and conflicts of the cultural environment of people. The major contributions made by the behavioral scientists to the field of management include: (1) the formulation of concepts and explanations about individual and group behavior in the organization, (2) the empirical testing of these concepts methodically in many different experimental and field settings, and (3) the establishment of actual managerial policies and decisions for operation based on the conceptual and methodical frameworks.

Phương pháp khoa học ứng xử cho phát triển nguồn nhân lực rất quan trọng vì quản lý đòi hỏi các công việc được thực hiện thông qua các hoạt động của con người. Một nhà quản lý hiệu quả phải hiểu được tầm quan trọng của các yếu tố con người như nhu cầu, xu hướng tiến triển, động cơ, khả năng lãnh đạo, tính cách, thái độ ứng xử và các nhóm làm việc. Trong phạm vi nội dung này, một số chỗ nhấn mạnh hơn về ứng xử giữa các cá nhân mà tập trung chính vào cá nhân và các động cơ của cá nhân đó như một cá thể tâm lý xã hội, các phần khác nhấn mạnh hơn vào các ứng xử nhóm với quan niệm công ty là một tổ chức xã hội, theo tất cả các thái độ, thói quen, áp lực và mâu thuẫn của môi trường văn hóa. Những tham gia chính của các nhà khoa học về ứng xử vào công tác quản lý là : (1) Xác lập các khái niệm và giải thích về ứng xử của cá nhân và nhóm trong tổ chức, (2) trắc nghiệm bằng thực nghiệm những khái niệm này một cách có hệ thống trong nhiều trường hợp thí nghiệm và lĩnh vực khác nhau, (3) lập các chính sách và quyết định quản lý thực tế cho vận hành dựa trên các cơ cấu phương pháp và khái niệm.

Sustainable competitive advantage stems primarily from good management strategy. As Michael Porter of the Harvard Business School argues:
Strategy is creating fit among a company's activities. The success of a strategy depends on doing many things well - not just a few - and integrating among them. If there is no fit among activites, there is no distinctive strategy and little sustainability.
In this view, successful firms must improve and align the many processes underway to their strategic vision. Strategic positioning in this fashion requires:
•Creating a unique and valuable position.
•Making trade-offs compared to competitors
•Creating a "fit" among a company's activities.
Project managers should be aware of the strategic position of their own organization and the other organizations involved in the project. The project manager faces the difficult task of trying to align the goals and strategies of these various organizations to accomplish the project goals. For example, the owner of an industrial project may define a strategic goal as being first to market with new products. In this case, facilities development must be oriented to fast-track, rapid construction

Lợi thế cạnh tranh bền vững đạt được chủ yếu là nhờ có chiến lược quản lý tốt. Như Michael Porter thuộc Trường Kinh doanh Harvard đã lập luận :
Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt nhiều việc, chứ không phải vài việc, và sự liên kết giữa chúng với nhau. Nếu không có sự phù hợp giữa các hoạt động, sẽ không có chiến lược chất lượng và độ bền vững sẽ thấp.
Trong quan điểm này, các công ty thành công phải cải tiến và điều chỉnh nhiều quy trình đang thực hiện theo tầm nhìn chiến lược của mình. Việc xác định vị trí chiến lược theo cách này đòi hỏi :
- Tạo ra một vị trí duy nhất và có giá trị
- Tạo ra những sự đánh đổi so với các đối thủ cạnh tranh khác
- Tạo ra một sự “vừa khít” giữa các hoạt động của công ty
Các nhà quản lý cần nắm được vị trí chiến lược của tổ chức mình và các tổ chức khác tham gia dự án. Nhà quản lý phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn là điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược của các tổ chức này cho phù hợp với mục tiêu của dự án. Ví dụ, chủ đầu tư của một dự án công nghiệp có thể xác định một mục tiêu chiến lược là phải đi đầu trong việc bán các sản phẩm mới ra thị trường. Trong trường hợp này, việc triển khai các công trình phải theo hướng nâng cấp nhanh, xây dựng nhanh.

 

[Hugolina]

2.3 Strategic Planning and Project Programming
The programming of capital projects is shaped by the strategic plan of an organization, which is influenced by market demands and resources constraints. The programming process associated with planning and feasibility studies sets the priorities and timing for initiating various projects to meet the overall objectives of the organizations. However, once this decision is made to initiate a project, market pressure may dictate early and timely completion of the facility.
Among various types of construction, the influence of market pressure on the timing of initiating a facility is most obvious in industrial construction. [3] Demand for an industrial product may be short-lived, and if a company does not hit the market first, there may not be demand for its product later. With intensive competition for national and international markets, the trend of industrial construction moves toward shorter project life cycles, particularly in technology intensive industries.

2.3. Lập kế hoạch chiến lược và lập chương trình dự án
Việc lập chương trình cho các dự án đầu tư được hình thành từ kế hoạch chiến lược của một tổ chức mà tổ chức này lại bị tác động bởi các nhu cầu của thị trường và các giới hạn về nguồn lực. Quá trình lập chương trình gắn với việc lập kế hoạch và các nghiên cứu khả thi lập ra các ưu tiên và thời gian bắt đầu các dự án để đạt được các mục tiêu tổng thể của các tổ chức. Tuy nhiên, một khi quyết định này được đưa ra để bắt đầu một dự án, áp lực thị trường có thể quyết định việc hoàn thành công trình sớm và đúng thời hạn.
Trong nhiều loại hình xây dựng, tác động của áp lực thị trường lên thời gian khởi công một công trình được chứng minh rõ nhất trong xây dựng công nghiệp. Nhu cầu cho một sản phẩm công nghiệp có thể chỉ kéo dài trong một thời gian ngắn, và nếu một công ty không nắm ngay được thị trường thì có thể sẽ sau đó sẽ không còn nhu cầu về sản phẩm của họ nữa. Với sự cạnh tranh mạnh mẽ ở các thị trường quốc gia và quốc tế, xu hướng của xây dựng công nghiệp là đi theo hướng các chu kỳ tuổi thọ dự án ngắn, cụ thể là trong các ngành công nghiệp chuyên về công nghệ.


In order to gain time, some owners are willing to forego thorough planning and feasibility study so as to proceed on a project with inadequate definition of the project scope. Invariably, subsequent changes in project scope will increase construction costs; however, profits derived from earlier facility operation often justify the increase in construction costs. Generally, if the owner can derive reasonable profits from the operation of a completed facility, the project is considered a success even if construction costs far exceed the estimate based on an inadequate scope definition. This attitude may be attributed in large part to the uncertainties inherent in construction projects. It is difficult to argue that profits might be even higher if construction costs could be reduced without increasing the project duration. However, some projects, notably some nuclear power plants, are clearly unsuccessful and abandoned before completion, and their demise must be attributed at least in part to inadequate planning and poor feasibility studies.

Để tiết kiệm thời gian, một số chủ đầu tư muốn đi tắt qua bước lập kế hoạch và nghiên cứu khả thi để tiến hành luôn việc thực hiện dự án trong khi chưa xác định được đầy đủ về quy mô dự án. Điều luôn xảy ra là các thay đổi tiếp theo trong quy mô dự án sẽ làm tăng các chi phí xây dựng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được do sớm đưa công trình vào vận hành thường trang trải được khoản phát sinh tăng chi phí xây dựng. Nói chung, nếu chủ đầu tư có thể thu được lợi nhuận hợp lý từ việc đưa vào vận hành một công trình hoàn chỉnh, thì một dự án có thể được coi là thành công ngay cả khi các chi phí xây dựng tăng cao hơn nhiều so với dự toán được lập trên cơ sở xác định phạm vi dự án không đầy đủ. Quan điểm này có thể chủ yếu căn cứ vào tính không ổn định, vốn là cố hữu trong các dự án xây dựng. Khó có thể lập luận rằng lợi nhuận có thể thậm chí còn đạt cao hơn nếu chi phí xây dựng có thể được giảm mà không tăng thời gian xây dựng của dự án. Tuy nhiên, có một số dự án, nhất là một số dự án nhà máy năng lượng hạt nhân rõ ràng là đã không thành công và phải hủy bỏ trước khi hoàn thành, và sự thất bại của các dự án này ít nhất một phần cũng bị cho là do việc lập kế hoạch và nghiên cứu khả thi không đầy đủ.

The owner or facility sponsor holds the key to influence the construction costs of a project because any decision made at the beginning stage of a project life cycle has far greater influence than those made at later stages, as shown schematically in Figure 2-3. Moreover, the design and construction decisions will influence the continuing operating costs and, in many cases, the revenues over the facility lifetime. Therefore, an owner should obtain the expertise of professionals to provide adequate planning and feasibility studies. Many owners do not maintain an in-house engineering and construction management capability, and they should consider the establishment of an ongoing relationship with outside consultants in order to respond quickly to requests. Even among those owners who maintain engineering and construction divisions, many treat these divisions as reimbursable, independent organizations. Such an arrangement should not discourage their legitimate use as false economies in reimbursable costs from such divisions can indeed be very costly to the overall organization.

Chủ đầu tư hoặc nhà tài trợ cho công trình giữ vai trò chủ yếu trong việc tác động đến các chi phí xây dựng của một dự án vì tất cả các quyết định đưa ra ở giai đoạn đầu dự án đều có ảnh hưởng lớn hơn rất nhiều so với những quyết định đưa ra ở các giai đoạn sau, như nêu ở Hình 2-3. Hơn nữa, các quyết định về thiết kế và xây dựng sẽ ảnh hưởng đến các chi phí vận hành , và trong nhiều trường hợp, là các khoản thu nhập trong suốt thời gian sống của công trình. Do đó, chủ đầu tư nên có các nhà chuyên môn để lập đầy đủ kế hoạch và các nghiên cứu khả thi. Nhiều chủ đầu tư không có năng lực nội bộ về quản lý kỹ thuật và xây dựng, họ nên cân nhắc việc thiết lập quan hệ với các nhà tư vấn bên ngoài để có thể đáp ứng nhanh các yêu cầu đòi hỏi. Ngay cả trong số các chủ đầu tư có bộ phận kỹ thuật và xây dựng trong nội bộ, thì rất nhiều chủ đầu tư vẫn coi các bộ phận này như các tổ chức độc lập, có thể thu hồi vốn. Không nên lấy cách tổ chức đó mà cản trở việc sử dụng các bộ phận này một cách hợp pháp, vì sự tiết kiệm giả tạo qua các chi phí có thể thu hồi từ các bộ phận này trên thực tế lại có thể là rất đắt cho tòan công ty.

Finally, the initiation and execution of capital projects places demands on the resources of the owner and the professionals and contractors to be engaged by the owner. For very large projects, it may bid up the price of engineering services as well as the costs of materials and equipment and the contract prices of all types. Consequently, such factors should be taken into consideration in determining the timing of a project.

Cuối cùng, việc khởi sự và thực hiện các dự án đầu tư đặt ra các nhu cầu về các nguồn lực của chủ đầu tư và các chuyên gia, nhà thầu mà Nhà thầu phải đưa vào. Đối với các dự án thực sự lớn, nó có thể làm tăng giá thầu của các dịch vụ kỹ thuật cũng như các chi phí về vật tư, thiết bị và giá hợp đồng các loại. Kết quả là, các yếu tố đó cần phải được tính toán khi xác định thời gian cho dự án.

Figure 2-3: Ability to Influence Construction Cost Over Time

Khả năng tác động đến chi phí xây dựng theo thời gian
​

 

[Hugolina]

Example 2-1: Setting priorities for projects
Ví dụ 2-1: Sắp xếp các vấn đề cần ưu tiên cho dự án
A department store planned to expand its operation by acquiring 20 acres of land in the southeast of a metropolitan area which consists of well established suburbs for middle income families. An architectural/engineering (A/E) firm was engaged to design a shopping center on the 20-acre plot with the department store as its flagship plus a large number of storefronts for tenants. One year later, the department store owner purchased 2,000 acres of farm land in the northwest outskirts of the same metropolitan area and designated 20 acres of this land for a shopping center. The A/E firm was again engaged to design a shopping center at this new location.
Một cửa hàng bách hóa có kế hoạch mở rộng hoạt động bằng cách lấy 20 mẫu Anh đất ( 1 mẫu = 0,4 ha) ở phía đông nam của một thành phố lớn có các khu vực ngoại ô rất hợp với các gia đình có thu nhập trung bình. Một công ty kiến trúc/kỹ thuật (A/E) đã nhận thiết kế một trung tâm mua sắm trên khu đất 20 mẫu Anh cho cửa hàng bách hóa để làm trụ sở chính và một số lượng lớn quầy hàng mặt tiền để cho thuê. Một năm sau, chủ cửa hàng bách hóa lại mua 2.000 mẫu Anh đất canh tác ở các khu ngoại ô phía tây bắc vẫn của thành phố đó và dành ra 20 mẫu để làm một trung tâm mua sắm nữa. Công ty Kiến trúc/kỹ thuật lại tiếp tục nhận thiết kế một trung tâm mua sắm ở địa điểm mới này.

The A/E firm was kept completely in the dark while the assemblage of the 2,000 acres of land in the northwest quietly took place. When the plans and specifications for the southeast shopping center were completed, the owner informed the A/E firm that it would not proceed with the construction of the southeast shopping center for the time being. Instead, the owner urged the A/E firm to produce a new set of similar plans and specifications for the northwest shopping center as soon as possible, even at the sacrifice of cost saving measures. When the plans and specifications for the northwest shopping center were ready, the owner immediately authorized its construction. However, it took another three years before the southeast shopping center was finally built.

Công ty thiết kế hoàn toàn không biết gì trong khi việc mua 2000 mẫu đất ở khu tây bắc được thầm lặng tiến hành. Khi các bản vẽ thiết kế và các quy định kỹ thuật cho khu trung tâm mua sắm vùng đông nam đã hoàn thành, chủ đầu tư thông báo với công ty thiết kế là họ sẽ không tiếp tục xây dựng trung tâm mua sắm khu đông nam nữa. Thay vào đó, chủ đầu tư giục nhà thiết kế lập một bộ thiết kế mới có các bản vẽ và quy định kỹ thuật cho trung tâm mua sắm khu tây bắc càng sớm càng tốt, kể cả phải tốn chi phí. Khi thiết kế cho trung tâm mua sắm vùng tây bắc được làm xong, chủ đầu tư cho xây dựng ngay. Song phải đến ba năm sau, trung tâm mua sắm khu đông nam mới được xây dựng.

The reason behind the change of plan was that the owner discovered the availability of the farm land in the northwest which could be developed into residential real estate properties for upper middle income families. The immediate construction of the northwest shopping center would make the land development parcels more attractive to home buyers. Thus, the owner was able to recoup enough cash flow in three years to construct the southeast shopping center in addition to financing the construction of the northwest shopping center, as well as the land development in its vicinity.

Lý do của việc thay đổi kế hoạch là chủ đầu tư phát hiện ra vùng tây bắc có nhiều đất nông nghiệp sau này có thể phát triển thanh đất ở cho các gia đình có thu nhập trên trung bình. Việc xây dựng ngay trung tâm mua sắm khu tây bắc là để làm cho các khu đất ở đây trở nên hấp dẫn hơn đối với những người muốn mua nhà. Như vậy, chủ đầu tư có thể bù đắp được chi phí do chậm thi công trung tâm mua sắm khu đông nam trong 3 năm, cộng thêm chi phí xây dựng trung tâm mua sắm khu tây bắc cũng như việc phát triển đất đai ở các vùng phụ cận.

While the owner did not want the construction cost of the northwest shopping center to run wild, it apparently was satisfied with the cost estimate based on the detailed plans of the southeast shopping center. Thus, the owner had a general idea of what the construction cost of the northwest shopping center would be, and did not wish to wait for a more refined cost estimate until the detailed plans for that center were ready. To the owner, the timeliness of completing the construction of the northwest shopping center was far more important than reducing the construction cost in fulfilling its investment objectives.

Trong khi Chủ đầu tư không muốn chi phí xây dựng trung tâm mua sắm tây bắc tăng cao, họ cũng đồng thời hài lòng với dự toán dựa trên thiết kế chi tiết cho trung tâm mua sắm khu đông nam. Từ đó chủ đầu tư đã có được dự kiến chi phí xây dựng trung tâm mua sắm khu tây bắc sẽ mất khoảng bao nhiêu tiền, và không muốn phải đợi lập xong thiết kế chi tiết cho trung tâm mua sắm tây bắc để có được dự toán sát hơn nữa. Đối với chủ đầu tư, việc khánh thành trung tâm mua sắm tây bắc đúng thời điểm quan trọng hơn nhiều so với việc giảm chi phí xây dựng bằng cách đạt đủ các tiêu chí đầu tư.

Example 2-2: Resource Constraints for Mega Projects
Các giới hạn về nguồn lực đối với các dự án lớn

A major problem with mega projects is the severe strain placed on the environment, particularly on the resources in the immediate area of a construction project. "Mega" or "macro" projects involve construction of very large facilities such as the Alaska pipeline constructed in the 1970's or the Panama Canal constructed in the 1900's. The limitations in some or all of the basic elements required for the successful completion of a mega project include:
•engineering design professionals to provide sufficient manpower to complete the design within a reasonable time limit.
•construction supervisors with capacity and experience to direct large projects.
•the number of construction workers with proper skills to do the work.
•the market to supply materials in sufficient quantities and of required quality on time.
•the ability of the local infrastructure to support the large number of workers over an extended period of time, including housing, transportation and other services.
To compound the problem, mega projects are often constructed in remote environments away from major population centers and subject to severe climate conditions. Consequently, special features of each mega project must be evaluated carefully.

Một khó khăn quan trọng đối với các dự án lớn là các giới hạn ngặt nghèo đặt ra về môi trường, cụ thể là về các nguồn lực trong phạm vi trước mắt của một dự án xây dựng. Các dự án lớn, hay còn gọi là các dự án “vĩ mô”, là các dự án gồm nhiều công trình rất lớn, như dự án tuyến đường ống Alaska xây dựng vào những năm 1970, hay Kênh đào Panama xây dựng vào những năm 1900. Những hạn chế đối với một số hoặc tất cả các yếu tố cơ bản, mà những yếu tố này lại là cần thiết cho việc xây dựng thành công một dự án lớn, bao gồm:
- Có đủ chuyên viên thiết kế để hoàn thành thiết kế trong giới hạn thời gian hợp lý.
- Có tư vấn giám sát xây dựng đủ năng lực và kinh nghiệm chỉ đạo các dự án lớn.
- Có số lượng công nhân kỹ thuật đủ tay nghề để thi công.
- Có thị trường cung cấp vật tư đủ số lượng và đạt chất lượng yêu cầu, đúng thời hạn.
- Hệ thống cơ sở hạ tầng của địa phương đủ khả năng phục vụ cho số lượng lớn công nhân trong một thời gian thi công dài, kể cả về ăn ở, đi lại và các dịch vụ khác.

Tệ hại hơn, các dự án lớn lại thường được xây dựng ở các khu vực xa các trung tâm đông dân cư chính và chịu các điều kiện khí hậu khắc nghiệt. Vì thế, các đặc điểm riêng của mỗi dự án lớn đều phải được đánh giá kỹ càng.

 

[Hugolina]

2.4 Effects of Project Risks on Organization
2.4. Tác động của các rủi ro của Dự án đối với tổ chức

The uncertainty in undertaking a construction project comes from many sources and often involves many participants in the project. Since each participant tries to minimize its own risk, the conflicts among various participants can be detrimental to the project. Only the owner has the power to moderate such conflicts as it alone holds the key to risk assignment through proper contractual relations with other participants. Failure to recognize this responsibility by the owner often leads to undesirable results. In recent years, the concept of "risk sharing/risk assignment" contracts has gained acceptance by the federal government. Since this type of contract acknowledges the responsibilities of the owners, the contract prices are expected to be lower than those in which all risks are assigned to contractors.

Tính không chắc chắn trong việc thực hiện một dự án xây dựng xuất phát từ nhiều nguyên nhân và thường liên quan đến nhiều bên tham gia trong dự án. Do mỗi bên tham gia đều cố gắng giảm thiểu rủi ro về phần mình, sự mâu thuẫn giữa các bên tham gia có thể làm hại đến dự án. Chỉ có chủ đầu tư có quyền lực để điều hòa các mâu thuẫn đó vì chủ đầu tư nắm quyền quyết định phân công rủi ro thông qua các mối quan hệ hợp đồng tương ứng với các bên tham gia khác. Nếu chủ đầu tư không nhận thức được trách nhiệm này, thường sẽ dẫn đến kết quả không mong muốn. Trong những năm gần đây, khái niệm về các hợp đồng “ chia sẻ rủi ro/phân công rủi ro” đã được chính quyền bang (của Mỹ) chấp nhận. Do kiểu hợp đồng này thừa nhận các rủi ro của chủ đầu tư nên giá hợp đồng sẽ thấp hơn so với các hợp đồng mà rủi ro được phó thác hết cho nhà thầu.

In approaching the problem of uncertainty, it is important to recognize that incentives must be provided if any of the participants is expected to take a greater risk. The willingness of a participant to accept risks often reflects the professional competence of that participant as well as its propensity to risk. However, society's perception of the potential liabilities of the participant can affect the attitude of risk-taking for all participants. When a claim is made against one of the participants, it is difficult for the public to know whether a fraud has been committed, or simply that an accident has occurred.

Để tiếp cận được nguyên nhân gây ra tính không chắc chắn, điều quan trọng là phải nhận ra được rằng nếu có bên tham gia nào đó nhận phần rủi ro lớn hơn thì phải có các khuyến khích cho họ. Mong muốn của một bên tham gia dự án khi họ chấp nhận rủi ro thường phản ánh sự cạnh tranh về chuyên môn cũng như xu hướng về rủi ro của họ. Tuy nhiên nhận thức của xã hội về các trách nhiệm mà bên tham gia có thể phải chịu về sau (trách nhiệm tiềm ẩn) có thể ảnh hưởng đến thái độ nhận rủi ro của tất cả các bên tham gia. Khi có sự chỉ trích đối với một trong các bên tham gia, thật khó mà xã hội có thể biết được liệu có sự móc ngoặc gian lận hay không, hay đơn giản là chỉ do không may xảy ra.

Risks in construction projects may be classified in a number of ways. [5] One form of classification is as follows:

1Socioeconomic factors
oEnvironmental protection
oPublic safety regulation
oEconomic instability
oExchange rate fluctuation

2.Organizational relationships
oContractual relations
oAttitudes of participants
oCommunication

3.Technological problems
oDesign assumptions
oSite conditions
oConstruction procedures
oConstruction occupational safety

Rủi ro trong các dự án xây dựng có thể được phân loại theo nhiều cách. Dưới đây là một cách phân loại :
1.Các yếu tố kinh tế xã hội
-Bảo vệ môi trường
-Quy định an toàn công cộng
-Sự bất ổn định về kinh tế
-Biến động tỷ giá
2.Các mối quan hệ về mặt tổ chức
-Các quan hệ hợp đồng
-Thái độ của các bên tham gia
-Thông tin liên lạc
3.Các trục trặc về kỹ thuật
-Các giả định thiết kế
-Điều kiện công trường
-Các quy trình thi công
-An toàn lao động khi thi công

 

[Hugolina]

The environmental protection movement has contributed to the uncertainty for construction because of the inability to know what will be required and how long it will take to obtain approval from the regulatory agencies. The requirements of continued re-evaluation of problems and the lack of definitive criteria which are practical have also resulted in added costs. Public safety regulations have similar effects, which have been most noticeable in the energy field involving nuclear power plants and coal mining. The situation has created constantly shifting guidelines for engineers, constructors and owners as projects move through the stages of planning to construction. These moving targets add a significant new dimension of uncertainty which can make it virtually impossible to schedule and complete work at budgeted cost. Economic conditions of the past decade have further reinforced the climate of uncertainty with high inflation and interest rates. The deregulation of financial institutions has also generated unanticipated problems related to the financing of construction.

Phong trào bảo vệ môi trường đang tham gia vào tính không chắc chắn trong xây dựng vì không thể biết được người ta sẽ yêu cầu điều gì và sẽ mất bao lâu để có được sự chấp thuận của các cơ quan có thẩm quyền. Các yêu cầu về việc liên tục đánh giá lại các vấn đề và việc thiếu các tiêu chí xác định thực tế cũng làm phát sinh thêm chi phí. Các quy định an toàn công cộng cũng có các ảnh hưởng tương tự, rõ ràng nhất là đối với lĩnh vực năng lượng, trong đó có các nhà máy điện hạt nhân và ngành khai thác than. Tình cảnh đã tạo ra các chỉ dẫn luân phiên không thay đổi đối với phân bố diện tích cốt thép, đề nghị xem bản vẽ cho cốt thép nối với các kỹ sư, nhà thầu và chủ đầu tư khi các dự án vận động qua các giai đoạn từ lập kế hoạch đến thi công. Các mục tiêu di động này góp phần tăng thêm đáng kể tính không chắc chắn và có thể khiến việc hoàn thành dự án đúng tiến độ và trong phạm vi ngân sách đã duyệt rất khó thực hiện được. Tình hình kinh tế trong thập kỷ trước với mức lạm phát và lãi suất cao càng góp thêm vào tính bất ổn. Việc các thể chế tài chính bãi bỏ sự điều tiết cũng đã tạo ra các khó khăn khôn lường cho công tác tài chính xây dựng.

Uncertainty stemming from regulatory agencies, environmental issues and financial aspects of construction should be at least mitigated or ideally eliminated. Owners are keenly interested in achieving some form of breakthrough that will lower the costs of projects and mitigate or eliminate lengthy delays. Such breakthroughs are seldom planned. Generally, they happen when the right conditions exist, such as when innovation is permitted or when a basis for incentive or reward exists. However, there is a long way to go before a true partnership of all parties involved can be forged.

Sự không chắc chắn xuất phát từ các cơ quan có thẩm quyền, các vấn đề về môi trường hay các khía cạnh tài chính trong xây dựng cần phải ít nhất là được làm giảm bớt, hoặc tốt nhất là giảm thiểu.Các chủ đầu tư rất quan tâm đến việc có được các đột phá giúp giảm chi phí dự án hay giảm nhẹ hoặc giảm thiểu những chậm trễ kéo dài. Các đột phá đó thường ít khi được lập theo kế hoạch. Thường thì chúng xảy ra đúng vào thời điểm có các điều kiện tốt, ví dụ như sự cải tiến được chấp thuận, hay khi có cơ sở cho việc khuyến khích hay thưởng. Tuy nhiên, để tiến tới được một sự hợp tác thật sự giữa tất cả các bên tham gia thì vẫn còn là cả một quãng đường dài.

During periods of economic expansion, major capital expenditures are made by industries and bid up the cost of construction. In order to control costs, some owners attempt to use fixed price contracts so that the risks of unforeseen contingencies related to an overheated economy are passed on to contractors. However, contractors will raise their prices to compensate for the additional risks.

Trong các giai đoạn phát triển kinh tế, chi phí xây dựng cơ bản chủ yếu là do các ngành công nghiệp và do đó làm tăng chi phí xây dựng. Để kiểm soát các chi phí, một số chủ đầu tư đã cố gắng dùng các hợp đồng đơn giá cố định để chuyển hết về phía nhà thầu các rủi ro về các khoản dự phòng không thể lường trước do nền kinh tế phát triển quá nóng. Tuynhiên, các nhà thầu sẽ nâng đơn giá để bù vào các rủi ro phát sinh.

The risks related to organizational relationships may appear to be unnecessary but are quite real. Strained relationships may develop between various organizations involved in the design/construct process. When problems occur, discussions often center on responsibilities rather than project needs at a time when the focus should be on solving the problems. Cooperation and communication between the parties are discouraged for fear of the effects of impending litigation. This barrier to communication results from the ill-conceived notion that uncertainties resulting from technological problems can be eliminated by appropriate contract terms. The net result has been an increase in the costs of constructed facilities.
[
Các rủi ro liên quan đến các mối quan hệ về mặt tổ chức có thể trông thì không có vẻ gì đáng kể, song lại hoàn toàn thực tế. Có thể phát sinh các mối quan hệ căng thẳng giữa các tổ chức tham gia vào quá trình thiết kế/thi công. Khi các trục trặc xảy ra, các tranh luận thường tập trung vào vấn đề trách nhiệm chứ không phải vào những gì cần thiết cho dự án, ở thời điểm mà sự tập trung lại cần dành cho việc giải quyết các trục trặc đó. Sự hợp tác và liên lạc giữa các bên không được khuyến khích do lo ngại về các ảnh hưởng của việc kiện tụng có thể xảy ra. Rào cản về liên lạc này là hệ quả của một quan niệm không tốt, cho rằng những sự bất ổn định do nguyên nhân kỹ thuật có thể được giảm thiểu bằng các điều khoản hợp đồng phù hợp. Kết quả thực sự là làm tăng chi phí cho các công trình xây dựng.

The risks related to technological problems are familiar to the design/construct professions which have some degree of control over this category. However, because of rapid advances in new technologies which present new problems to designers and constructors, technological risk has become greater in many instances. Certain design assumptions which have served the professions well in the past may become obsolete in dealing with new types of facilities which may have greater complexity or scale or both. Site conditions, particularly subsurface conditions which always present some degree of uncertainty, can create an even greater degree of uncertainty for facilities with heretofore unknown characteristics during operation. Because construction procedures may not have been fully anticipated, the design may have to be modified after construction has begun. An example of facilities which have encountered such uncertainty is the nuclear power plant, and many owners, designers and contractors have suffered for undertaking such projects.

Các rủi ro liên quan đến các vấn đề về kỹ thuật thường xảy ra trong ngành thiết kế/thi công, ở một mức độ kiểm soát nào đó là vượt quá phạm trù này. Tuy nhiên, do sự phát triển nhanh chóng của các ngành công nghệ mới làm xuất hiện những vấn đề khó khăn mới cho các nhà thiết kế và xây dựng, các rủi ro về mặt kỹ thuật cũng lớn hơn trong nhiều trường hợp. Các giả định thiết kế nào đó có thể trước đây phục vụ tốt cho các chuyên viên nay có thể trở nên lỗi thời khi áp dụng cho các loại công trình mới với độ phức tạp hoặc/và quy mô lớn hơn.Các điều kiện công trường, cụ thể là các điều kiện dưới bề mặt thường, vốn luôn biểu hiện một mức không chắc chắn nhất định, có thể tạo ra sự bất ổn lớn hơn cho công trình trong quá trình vận hành với các tính chất không thể xác định được. Vì có thể không lường trước được đầy đủ tất cả các quy trình thi công, có thể phải chỉnh sửa thiết kế sau khi đã khởi công. Một ví dụ về công trình gặp phải các khó khăn về tính không chắc chắn là nhà máy điện hạt nhân và nhiều chủ đầu tư, nhà thiết kế và nhà thầu đã phải gánh chịu khi thực hiện các dự án như vậy.

If each of the problems cited above can cause uncertainty, the combination of such problems is often regarded by all parties as being out of control and inherently risky. Thus, the issue of liability has taken on major proportions and has influenced the practices of engineers and constructors, who in turn have influenced the actions of the owners.

Nếu như từng vấn đề trong số nêu trên có thể là nguyên nhân dẫn đến sự không chắc chắn thì sự kết hợp giữa các vấn đề khó khăn đó với nhau thường được các bên cho là ngoài tầm kiểm soát và mang tính rủi ro. Do đó, vấn đề trách nhiệm chiếm phần quan trọng và làm ảnh hưởng đến các hoạt động của các kỹ sư và nhà thầu, và đến lượt họ lại tác động đến các hoạt động của chủ đầu tư.

 

[Hugolina]

Many owners have begun to understand the problems of risks and are seeking to address some of these problems. For example, some owners are turning to those organizations that offer complete capabilities in planning, design, and construction, and tend to avoid breaking the project into major components to be undertaken individually by specialty participants. Proper coordination throughout the project duration and good organizational communication can avoid delays and costs resulting from fragmentation of services, even though the components from various services are eventually integrated.

Nhiều chủ đầu tư đã bắt đầu hiểu các vấn đề về rủi ro và đang muốn chú tâm vào một số trong các vấn đề đó. Ví dụ, một số chủ đầu tư đang ngả sang các đối tác chào năng lực hoàn chỉnh từ lập kế hoạch, thiết kế đến thi công và có ý định tránh chia dự án thành các gói thầu riêng cho các nhà thầu chuyên ngành thực hiện. Sự phối hợp tốt trong suốt quá trình dự án và việc duy trì tốt liên lạc về mặt tổ chức có thể giúp tránh chậm tiến độ hoặc phát sinh chi phí do việc chia nhỏ các dịch vụ, cho dù kết cục thì các phần dịch vụ khác nhau đều được hợp nhất lại với nhau.

Attitudes of cooperation can be readily applied to the private sector, but only in special circumstances can they be applied to the public sector. The ability to deal with complex issues is often precluded in the competitive bidding which is usually required in the public sector. The situation becomes more difficult with the proliferation of regulatory requirements and resulting delays in design and construction while awaiting approvals from government officials who do not participate in the risks of the project.

Thái độ hợp tác có thể dễ dàng được áp dụng cho khu vực tư nhân, còn đối với khu vực Nhà nước thì chỉ trong các trường hợp đặc biệt mới có thể áp dụng. Khu vực kinh tế Nhà nước thường dùng đấu thầu cạnh tranh để ngăn chặn khả năng phải đối phó với các vấn đề phức tạp.. Tình hình trở nên khó khăn hơn khi phát sinh thêm những yêu cầu quy định và hệ quả là gây chậm trễ cho thiết kế và thi công do phải chờ đợi sự chấp thuận của các cơ quan có thẩm quyền trong khi những cơ quan này không lường trước được các rủi ro của dự án.

2.5 Organization of Project Participants
2.5. Tổ chức các bên tham gia dự án

The top management of the owner sets the overall policy and selects the appropriate organization to take charge of a proposed project. Its policy will dictate how the project life cycle is divided among organizations and which professionals should be engaged. Decisions by the top management of the owner will also influence the organization to be adopted for project management. In general, there are many ways to decompose a project into stages. The most typical ways are:

• Sequential processing whereby the project is divided into separate stages and each stage is carried out successively in sequence.
• Parallel processing whereby the project is divided into independent parts such that all stages are carried out simultaneously.
• Staggered processing whereby the stages may be overlapping, such as the use of phased design-construct procedures for fast track operation.

Ban lãnh đạo của chủ đầu tư ra quyết sách tổng thể và chọn ra tổ chức phù hợp để chịu trách nhiệm thực hiện dự án đề xuất. Quyết sách này sẽ chỉ ra vòng đời dự án được phân chia thế nào đối với các tổ chức và các chuyên gia nào sẽ tham gia dự án. Các quyết định của ban lãnh đạo của chủ đàu tư cũng sẽ tác động đến tổ chức được chọn làm quản lý dự án. Nói chung, có nhiều cách để phân chia giai đoạn cho dự án. Các cách điển hình nhất là :
- Chia theo tuần tự trong đó dự án được chia thành các giai đoạn riêng và mỗi giai đoạn được thực hiện liên tục theo tuần tự.
- Chia kiểu song song trong đó dự án được chia thành các phần độc lập sao cho dự án được tiến hành đồng thời.
- Chia kiểu xen kẽ trong đó các giai đoạn có thể đan xen nhau, ví dụ như sử dụng quy trình vừa thiết kế vừa thi công để nhanh chóng đưa vào vận hành.
It should be pointed out that some decompositions may work out better than others, depending on the circumstances. In any case, the prevalence of decomposition makes the subsequent integration particularly important. The critical issues involved in organization for project management are:

• How many organizations are involved?
• What are the relationships among the organizations?
• When are the various organizations brought into the project?

Cần lưu ý rằng hiệu quả của phương pháp phân chia tùy thuộc vào hoàn cảnh áp dụng. Trong mọi trường hợp, tính rộng rãi trong phân chia làm cho sự hợp nhất sau đó trở nên đặc biệt quan trọng. Các vấn đề chính về tổ chức quản lý dự án là :
- Có bao nhiêu tổ chức tham gia dự án?
- Mối quan hệ giữa các tổ chức đó với nhau thế nào?
- Khi nào thì các tổ chức đó tham gia vào dự án?
There are two basic approaches to organize for project implementation, even though many variations may exist as a result of different contractual relationships adopted by the owner and builder. These basic approaches are divided along the following lines:

1. Separation of organizations. Numerous organizations serve as consultants or contractors to the owner, with different organizations handling design and construction functions. Typical examples which involve different degrees of separation are:
   • Traditional sequence of design and construction
   • Professional construction management
2. Integration of organizations. A single or joint venture consisting of a number of organizations with a single command undertakes both design and construction functions. Two extremes may be cited as examples:
   • Owner-builder operation in which all work will be handled in house by force account.
   • Turnkey operation in which all work is contracted to a vendor which is responsible for delivering the completed project

Có hai phương pháp tổ chức thực hiện dự án cơ bản, mặc dù có thể tồn tại nhiều dạng biến thể do các mối quan hệ hợp đồng khác nhau giữa chủ đầu tư và nhà thầu. Các phương pháp cơ bản này được phân chia dọc theo các tuyến sau:

1. Phân chia các tổ chức : Nhiều tổ chức phục vụ cho chủ đầu tư với tư cách là nhà tư vấn hoặc nhà thầu, với nhiều tổ chức nắm các chức năng về thiết kế và thi công. Các ví dụ điển hình trong đó có các mức độ phân chia khác nhau là :
- Thứ tự thiết kế và thi công kiểu truyền thống
- Quản lý xây dựng chuyên nghiệp

2. Hợp nhất các tổ chức : Một tổ chức độc lập hoặc một liên doanh gồm nhiều tổ chức với một nhiệm vụ duy nhất là thực hiện cả chức năng thiết kế và thi công. Hai thái cực có thể được định vị như các ví dụ dưới đây
- Kiểu chủ đầu tư tự làm nhà thầu, trong đó tất cả các công việc sẽ được thực hiện trong nội bộ bằng cách tự thực hiện
- Kiểu chìa khóa trao tay, trong đó tất cả các công việc được thực hiện với một nhà thầu, nhà thầu này chịu trách nhiệm bàn giao dự án hoàn chỉnh.

 

[Hugolina]

Since construction projects may be managed by a spectrum of participants in a variety of combinations, the organization for the management of such projects may vary from case to case. On one extreme, each project may be staffed by existing personnel in the functional divisions of the organization on an ad-hoc basis as shown in Figure 2-4 until the project is completed. This arrangement is referred to as the matrix organization as each project manager must negotiate all resources for the project from the existing organizational framework. On the other hand, the organization may consist of a small central functional staff for the exclusive purpose of supporting various projects, each of which has its functional divisions as shown in Figure 2-5. This decentralized set-up is referred to as the project oriented organization as each project manager has autonomy in managing the project. There are many variations of management style between these two extremes, depending on the objectives of the organization and the nature of the construction project. For example, a large chemical company with in-house staff for planning, design and construction of facilities for new product lines will naturally adopt the matrix organization. On the other hand, a construction company whose existence depends entirely on the management of certain types of construction projects may find the project-oriented organization particularly attractive. While organizations may differ, the same basic principles of management structure are applicable to most situations.

Do các dự án xây dựng có thể được quản lý bởi rất nhiều bên tham gia với nhiều dạng phối hợp, việc tổ chức quản lý các dự án dạng này có thể thay đổi tùy theo từng trường hợp. Có thể là mỗi dự án sử dụng nhân lực lấy từ các bộ phận chức năng trong tổ chức trên một cơ sở phi thể thức như nêu ở Hình 2-4 cho đến khi dự án hoàn thành. Cách tổ chức này được gọi là tổ chức kiểu ma trận vì mỗi nhà quản lý dự án phải bố trí tất cả các nguồn lực cho dự án lấy từ cơ cấu tổ chức hiện có. Mặt khác, cũng có thể lấy một nhóm nhỏ nhân viên chuyên môn chuyên làm về các dự án, mỗi dự án lại có các bộ phận chức năng như nêu tại Hình 2-5. Cách tổ chức theo lối phân chia này được gọi là tổ chức có định hướng dự án vì mỗi giám đốc dự án đều được tự chủ trong quản lý dự án của mình. Có nhiều dạng biến thể về kiểu quản lý từ hai dạng quản lý này tùy theo mục tiêu tổ chức và tính chất của dự án xây dựng. Ví dụ, một nhà máy hóa chất lớn có nhân lực nội bộ làm công việc lập kế hoạch, thiết kế và thi công các công trình dây chuyền sản xuất mới thì đương nhiên họ sẽ áp dụng kiểu tổ chức ma trận. Song đối một công ty xây dựng tồn tại hoàn toàn vào việc quản lý một số loại dự án xây dựng nhất định nào đó thì việc tổ chức theo định hướng dự án sẽ hấp dẫn họ hơn. Tuy các cách tổ chức có thể khác nhau, song phần lớn các trường hợp đều áp dụng chung các nguyên tắc cơ bản về cơ cấu quản lý.

To illustrate various types of organizations for project management, we shall consider two examples, the first one representing an owner organization while the second one representing the organization of a construction management consultant under the direct supervision of the owner.

Để lấy minh họa về các kiểu tổ chức quản lý dự án khác nhau, chúng ra sẽ xem hai ví dụ, ví dụ đầu tiên thể hiện một tổ chức của chủ đầu tư và ví dụ thứ hai là tổ chức của một đơn vị tư vấn quản lý xây dựng dưới sự giám sát trực tiếp của chủ đầu tư.

Figure 2-4: A Matrix Organization

Figure 2-5: A Project-Oriented Organization
Example 2-3: Matrix Organization of an Engineering Division
Ví dụ 2-3: Tổ chức kiểu ma trận của một bộ phận kỹ thuật

The Engineering Division of an Electric Power and Light Company has functional departments as shown in Figure 2-6. When small scale projects such as the addition of a transmission tower or a sub-station are authorized, a matrix organization is used to carry out such projects. For example, in the design of a transmission tower, the professional skill of a structural engineer is most important. Consequently, the leader of the project team will be selected from the Structural Engineering Department while the remaining team members are selected from all departments as dictated by the manpower requirements. On the other hand, in the design of a new sub-station, the professional skill of an electrical engineer is most important. Hence, the leader of the project team will be selected from the Electrical Engineering Department.

Bộ phận Kỹ thuật của một Nhà máy Điện đèn có các phòng chức năng như nêu ở Hình 2-6. Khi có các dự án quy mô nhỏ như đầu tư thêm cột tháp truyền tải hoặc một trạm biến áp, người ta sẽ sử dụng tổ chức kiểu ma trận để thực hiện các dự án. Ví dụ, khi thiết kế một cột tháp truyền tải thì quan trọng nhất là khả năng chuyên môn của người kỹ sư kết cấu. Vì thế, người ta sẽ chọn người trưởng nhóm Dự án ở phòng Kỹ thuật Kết cấu, còn các thành viên khác thì lấy tại tất cả các phòng khác theo yêu cầu nhân lực. Song, nếu để thiết kế một trạm biến áp thì khả năng chuyên môn của kỹ sư điện lại là quan trọng nhất. Do đó trưởng nhóm dự án sẽ được lấy từ Phòng kỹ thuật Điện.

Figure 2-6: The Matrix Organization in an Engineering Division

Example 2-4: Example of Construction Management Consultant Organization
Ví dụ 2-4: Thí dụ về tổ chức tư vấn quản lý xây dựng

When the same Electric Power and Light Company in the previous example decided to build a new nuclear power plant, it engaged a construction management consultant to take charge of the design and construction completely. However, the company also assigned a project team to coordinate with the construction management consultant as shown in Figure 2-7.

Khi Công ty Điện Đèn ở ví dụ trên quyết định xây dựng mọt nhà máy điện hạt nhân mới, họ thuê tư vấn quản lý xây dựng làm nhiệm vụ thiết kế và xây dựng hoàn toàn. Tuy nhiên, công ty vẫn cử ra một nhóm dự án hợp tác làm việc cùng với tư vấn quản lý như nêu ở Hình 2-7.

Figure 2-7: Coordination between Owner and Consultant

Since the company eventually will operate the power plant upon its completion, it is highly important for its staff to monitor the design and construction of the plant. Such coordination allows the owner not only to assure the quality of construction but also to be familiar with the design to facilitate future operation and maintenance. Note the close direct relationships of various departments of the owner and the consultant. Since the project will last for many years before its completion, the staff members assigned to the project team are not expected to rejoin the Engineering Department but will probably be involved in the future operation of the new plant. Thus, the project team can act independently toward its designated mission.

Vì công ty sẽ vận hành nhà máy điện sau khi dự án hoàn thành nên có một điều rất quan trọng đối với nhân viên của họ là phải nắm được công tác thiết kế và xây dựng nhà máy. Sự hợp tác đó cho phép chủ đầu tư không những chỉ đảm bảo được chất lượng của công trình mà còn giúp họ làm quen với thiết kế của công trình mà họ sẽ phải vận hành và bảo trì trong tương lai. Hãy lưu ý đến những mối quan hệ trực tiếp mật thiết giữa các phòng của chủ đầu tư và tư vấn. Vì dự án phải thi công nhiều năm trước khi hoàn thành nên người ta dự kiến không xếp các nhân viên được phân vào nhóm dự án trở lại Phòng Kỹ thuật nữa mà sẽ tham gia vào công tác vận hành nhà máy mới trong tương lai. Vì thế, nhóm dự án có thể hoạt động độc lập theo nhiệm vụ đã được phân công.

 

[Hugolina]

2.6 Traditional Designer-Constructor Sequence/Trình tự thiết kế - thi công truyền thống

For ordinary projects of moderate size and complexity, the owner often employs a designer (an architectural/engineering firm) which prepares the detailed plans and specifications for the constructor (a general contractor). The designer also acts on behalf of the owner to oversee the project implementation during construction. The general contractor is responsible for the construction itself even though the work may actually be undertaken by a number of specialty subcontractors.


Đối với các dự án thông thường có mức độ phức tạp và quy mô vừa phải, chủ đầu tư thường thuê một nhà tư ván ( một công ty kiến trúc/kỹ thuật) để chuẩn bị các bản vẽ chi tiết và yêu cầu kỹ thuật cho nhà thầu (tổng thầu). Tư vấn cũng thay mặt chủ đầu tư theo dõi việc thực hiện dự án trong suốt quá trình thi công. Tổng thầu chịu trách nhiệm về việc thi công, dù trên thực tế là công việc có thể do nhiều nhà thầu phụ chuyên ngành thực hiện.


The owner usually negotiates the fee for service with the architectural/engineering (A/E) firm. In addition to the responsibilities of designing the facility, the A/E firm also exercises to some degree supervision of the construction as stipulated by the owner. Traditionally, the A/E firm regards itself as design professionals representing the owner who should not communicate with potential contractors to avoid collusion or conflict of interest. Field inspectors working for an A/E firm usually follow through the implementation of a project after the design is completed and seldom have extensive input in the design itself. Because of the litigation climate in the last two decades, most A/E firms only provide observers rather than inspectors in the field. Even the shop drawings of fabrication or construction schemes submitted by the contractors for approval are reviewed with a disclaimer of responsibility by the A/E firms.


Chủ đầu tư thường thương thảo về phí dịch vụ với Công ty tư vấn. Ngoài trách nhiệm thiết kế công trình, Tư vấn cũng phải thực hiện việc giám sát xây dựng ở một mức độ nào đó theo quy định của chủ đầu tư. Theo cách truyền thống, công ty Tư vấn tự coi mình là là chuyên viên thiết kế đại diện cho chủ đầu tư, do chủ đầu tư không nên liên lạc với nhà thầu tiềm năng để tránh thông đồng hay mâu thuẫn lợi ích. Sau khi hoàn thành thiết kế, các giám sát chuyên ngành thuộc công ty Tư vấn thường theo suốt quá trình thi công dự án và ít khi có bổ sung thêm thiết kế. Do trong hai thập kỷ gần đây có nhiều kiện tụng nên phần lớn các công ty tư vấn thiết kế chỉ cung cấp quan sát viên chứ không cung cấp giám sát viên. Thậm chí ngay các bản vẽ chế tạo hoặc thi công mà nhà thầu nộp để xin phê duyệt thì bên Tư vấn cũng xem xét song không chịu trách nhiệm.


The owner may select a general constructor either through competitive bidding or through negotiation. Public agencies are required to use the competitive bidding mode, while private organizations may choose either mode of operation. In using competitive bidding, the owner is forced to use the designer-constructor sequence since detailed plans and specifications must be ready before inviting bidders to submit their bids. If the owner chooses to use a negotiated contract, it is free to use phased construction if it so desires.


Chủ đầu tư có thể chọn tổng thầu thông qua đấu thầu cạnh tranh hoặc qua thương thảo. Các đơn vị nhà nước thì buộc phải đấu thầu cạnh tranh, còn các tổ chức tư nhân thì có thể chọn một trong hai hình thức trên.Khi sử dụng hình thức đấu thầu cạnh tranh, chủ đầu tư buộc phải sử dụng trình tự thiết kế - thi công vì các thiết kế chi tiết và yêu cầu kỹ thuật phải có đủ trước khi mời thầu. Nếu chủ đầu tư chọn hình thức là hợp đồng thương thảo, có thể thoải mái lựa chọn việc thi công theo trình tự nào mà họ muốn.


The general contractor may choose to perform all or part of the construction work, or act only as a manager by subcontracting all the construction to subcontractors. The general contractor may also select the subcontractors through competitive bidding or negotiated contracts. The general contractor may ask a number of subcontractors to quote prices for the subcontracts before submitting its bid to the owner. However, the subcontractors often cannot force the winning general contractor to use them on the project. This situation may lead to practices known as bid shopping and bid peddling. Bid shopping refers to the situation when the general contractor approaches subcontractors other than those whose quoted prices were used in the winning contract in order to seek lower priced subcontracts. Bid peddling refers to the actions of subcontractors who offer lower priced subcontracts to the winning general subcontractors in order to dislodge the subcontractors who originally quoted prices to the general contractor prior to its bid submittal. In both cases, the quality of construction may be sacrificed, and some state statutes forbid these practices for public projects.


Tổng thầu có thể lựa chọn thực hiện tất cả các phần công việc thi công, hoặc chỉ đóng vai trò nhà quản lý bằng cách thuê thầu phụ cho toàn bộ phần thi công. Tổng thầu cũng có thể lựa chọn nhà thầu phụ thông qua hình thức đấu thầu cạnh tranh hoặc hợp đồng thương thảo. Tổng thầu có thể yêu cầu một số nhà thầu chào giá cho hợp đồng phụ trước khi nộp giá chào của mình lên chủ đầu tư. Tuy nhiên, các nhà thầu phụ không thể bắt tổng thầu trúng thầu phải sử dụng mình trong dự án mà họ đã trúng thầu. Tình trạng này có thể dẫn đến các hành động được gọi là bid shopping và bid peddling . Bid shopping là trường hợp mà tổng thầu tiếp cận với các nhà thầu phụ không nằm trong danh sách các nhà thầu phụ có giá chào được sử dụng trong hồ sơ dự thầu mà tổng thầu đã trúng thầu, để tìm kiếm các nhà thầu phụ có giá thấp hơn. Bid peddling là các hành động của các nhà thầu phụ chào giá thấp nhằm đánh bật các nhà thầu phụ đã gửi giá chào cho tổng thầu trước khi tổng thầu nộp hồ sơ dự thầu. Trong cả hai trường hợp trên, chất lượng thi công có thể sẽ bị ảnh hưởng và một số bang của Mỹ cấm các hành động này trong các dự án công cộng.


Although the designer-constructor sequence is still widely used because of the public perception of fairness in competitive bidding, many private owners recognize the disadvantages of using this approach when the project is large and complex and when market pressures require a shorter project duration than that which can be accomplished by using this traditional method.


Cho dù trình tự thiết kế - thi công vẫn được sử dụng rộng rãi do quan niệm cảm tính chung về tính công bằng trong đấu thầu cạnh tranh, thì nhiều chủ đầu tư tư nhân đã nhận ra nhược điểm của hình thức này khi áp dụng cho dự án lớn và phức tạp hoặc khi áp lực thị trường đòi hỏi thời gian thi công ngắn hơn so với thời gian nếu thực hiện bằng phương pháp truyền thống.

 

[Hugolina]

2.7 Professional Construction Management/Quản lý thi công chuyên nghiệp


Professional construction management refers to a project management team consisting of a professional construction manager and other participants who will carry out the tasks of project planning, design and construction in an integrated manner. Contractual relationships among members of the team are intended to minimize adversarial relationships and contribute to greater response within the management group. A professional construction manager is a firm specialized in the practice of professional construction management which includes:

• Work with owner and the A/E firms from the beginning and make recommendations on design improvements, construction technology, schedules and construction economy.
• Propose design and construction alternatives if appropriate, and analyze the effects of the alternatives on the project cost and schedule.
• Monitor subsequent development of the project in order that these targets are not exceeded without the knowledge of the owner.
• Coordinate procurement of material and equipment and the work of all construction contractors, and monthly payments to contractors, changes, claims and inspection for conforming design requirements.
• Perform other project related services as required by owners.

Quản lý thi công chuyên nghiệp là một nhóm quản lý dự án gồm có một nhà quản lý thi công chuyên nghiệp và những người tham gia khác. Những người tham gia này sẽ thực hiện các nhiệm vụ lập kế hoạch dự án, thiết kế và thi công theo cách thức đồng bộ. Mối quan hệ bằng hợp đồng giữa các thành viên trong nhóm là để giảm thiểu những mối quan hệ đối nghịch và tạo sự tương tác nhiều hơn giữa các thành viên trong nhóm. Một quản lý thi công chuyên nghiệp là một công ty chuyên thực hiện việc quản lý thi công dự án chuyên nghiệp bao gồm:
-[FONT=&quot] Làm việc với chủ đầu tư và tư vấn từ ban đầu và đưa ra các ý kiến về việc cải thiện thiết kế, về công nghệ , tiến độ và tính kinh tế trong thi công.[/FONT]
-[FONT=&quot] Đề xuất các phương án thiết kế và thi công thay thế nếu cần thiết, và phân tích các ảnh hưởng của các phương án thay thế đối với chi phí và tiến độ của dự án.[/FONT]
-[FONT=&quot] Kiểm soát diễn biến của Dự án sao cho các mục đích đề ra không bị sai lệch mà chủ đầu tư không biết[/FONT]
-[FONT=&quot] Phối hợp việc mua sắm vật tư thiết bị với công việc của tất cả các nhà thầu thi công, với việc thanh toán hàng tháng cho nhà thầu, với các thay đổi, yêu cầu và giám sát việc thực hiện các yêu cầu thiết kế.[/FONT]
-[FONT=&quot] Thực hiện các dịch vụ liên quan khác cho dự án theo yêu cầu của chủ đầu tư.[/FONT]

Professional construction management is usually used when a project is very large or complex. The organizational features that are characteristics of mega-projects can be summarized as follows:

• The overall organizational approach for the project will change as the project advances. The "functional" organization may change to a "matrix" which may change to a "project" organization (not necessarily in this order).
• Within the overall organization, there will probably be functional, project, and matrix suborganizations all at the same time. This feature greatly complicates the theory and the practice of management, yet is essential for overall cost effectiveness.
• Successful giant, complex organizations usually have a strong matrix-type suborganization at the level where basic cost and schedule control responsibility is assigned. This suborganization is referred to as a "cost center" or as a "project" and is headed by a project manager. The cost center matrix may have participants assigned from many different functional groups. In turn, these functional groups may have technical reporting responsibilities to several different and higher tiers in the organization. The key to a cost effective effort is the development of this project suborganization into a single team under the leadership of a strong project manager.
• The extent to which decision-making will be centralized or decentralized is crucial to the organization of the mega-project.

Consequently, it is important to recognize the changing nature of the organizational structure as a project is carried out in various stages.


Quản lý thi công chuyên nghiệp thường được sử dụng đối với các dự án rất lớn hoặc phức tạp. Có thể tổng hợp các đặc điểm về mặt tổ chức của các dự án siêu lớn như sau :
-[FONT=&quot] Sự tiếp cận về mặt tổ chức tổng thể của dự án sẽ thay đổi theo sự phát triển của dự án. Tổ chức dạng “chức năng” có thể chuyện thành dạng “ ma trận” và dạng “ma trận” có thể chuyển thành dạng “ dự án” ( tuy nhiên không nhất thiết phải theo trình tự này).[/FONT]
-[FONT=&quot] Trong tổ chức tổng thể, có thể cùng lúc tồn tại các đơn vị tổ chức dạng chức năng, dự án và ma trận. Đặc điểm này khiến lý thuyết và thực hành quản lý dự án rất phức tạp, song nó lại là yếu tố cơ bản cho sự hiệu quả về chi phí tổng thể.[/FONT]
-[FONT=&quot] Các tổ chức thành công thuộc dạng lớn và phức tạp thường có bộ phận kiểu ma trận mạnh ở mức độ ủy quyền trách nhiệm quản lý chi phí cơ bản và tiến độ. Bộ phận này được coi là một “ trung tâm chi phí” hoặc là một “dự án” và do một nhà quản lý dự án phụ trách. Ma trận trung tâm chi phí này có thể có các thành phần do nhiều nhóm chức năng ủy quyền tham gia. Về phía mình, các nhóm chức năng này có thể có trách nhiệm báo cáo về mặt kỹ thuật cho các đầu mối khác nhau và ở cấp cao hơn trong tổ chức. Vấn đề mấu chốt để tiết kiệm chi phí là phát triển bộ phận dự án này trong một nhóm dưới sự lãnh đạo của một nhà quản lý dự án tốt[/FONT]
-[FONT=&quot] Giới hạn cho việc tập trung hay phân chia quyết định là rất cần thiết đối với tổ chức của các dự án lớn.[/FONT]
Do đó, việc nắm được tính chất thay đổi của cơ cấu tổ chức khi dự án ở các giai đoạn khác nhau là rất quan trọng.


Example 2-5: Managing of the Alaska Pipeline Project/ Ví dụ 2-5: Quản lý dự án đường ống Alaska
The Alaska Pipeline Project was the largest, most expensive private construction project in the 1970's, which encompassed 800 miles, thousands of employees, and 10 billion dollars.
At the planning stage, the owner (a consortium) employed a Construction Management Contractor (CMC) to direct the pipeline portion, but retained centralized decision making to assure single direction and to integrate the effort of the CMC with the pump stations and the terminals performed by another contractor. The CMC also centralized its decision making in directing over 400 subcontractors and thousands of vendors. Because there were 19 different construction camps and hundreds of different construction sites, this centralization caused delays in decision making.


Dự án tuyến đường ống Alaska là dựa án xây dựng tư nhân lớn nhất và đắt nhất vào những năm 1970, trải dài 800 dặm, sử dụng hàng ngàn công nhân và tốn 10 tỷ đô la.
Ở giai đoạn lập kế hoạch, chủ đầu tư (một tập đoàn) đã thuê Nhà thầu quản lý thi công (CMC) để chỉ đạo phần tuyến ống, song lại giữ lại cho mình quyền quyết định tập trung dể đảm bảo sự chỉ đạo duy nhất và để đồng nhất công việc của nhà thầu với các trạm bơm và trạm cuối do nhà thầu khác thực hiện. Nhà thầu quản lý thi công cũng sử dụng quyết định tập trung trong chỉ đạo hơn 400 nhà thầu phụ và hàng ngàn nhà cung cấp. Do có 19 trại thi công và hàng trăm công trường xây dựng khác nhau nên sự tập trung quyết định này khiến việc quyết định bị chậm trễ.


At about the 15% point of physical completion, the owner decided to reorganize the decision making process and change the role of the CMC. The new organization was a combination of owner and CMC personnel assigned within an integrated organization. The objective was to develop a single project team responsible for controlling all subcontractors. Instead of having nine tiers of organization from the General Manager of the CMC to the subcontractors, the new organization had only four tiers from the Senior Project Manager of the owner to subcontractors. Besides unified direction and coordination, this reduction in tiers of organization greatly improved communications and the ability to make and implement decisions. The new organization also allowed decentralization of decision making by treating five sections of the pipeline at different geographic locations as separate projects, with a section manager responsible for all functions of the section as a profit center.


Khi công việc hoàn thành được 15%, chủ đầu tư quyết định tổ chức lại quy trình ra quyết định và thay đổi vai trò của nhà thầu quản lý thi công. Cơ cấu tổ chức mới là sự kết hợp giữa chủ đầu tư và người được ủy quyền của nhà thầu quản lý trong một tổ chức đồng bộ. Mục đích là để lập ra một đội dự án đơn nhất chịu trách nhiệm về việc kiểm soát tất cả các nhà thầu. Thay vì có 9 đầu mối tổ chức từ Tổng giám đốc của CMC đến nhà thầu phụ, kiểu tổ chức mới chỉ có 4 đầu mối từ Quản lý dự án chính đến giám đốc của nhà thầu phụ. Bên cạnh sự chỉ đạo và phối hợp thống nhất, việc giảm các đầu mối trong tổ chức đã cải thiện rất nhiều các mối liên lạc và khả năng thực hiện các quyết định. Việc tổ chức này cũng cho phép phân chia quyền quyết định qua việc tách 5 phần tuyến ống theo vị trí địa lý thành các dự án riêng, mỗi dự án có một giám đốc chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của dự án đó như một trung tâm lợi nhuận.


At about 98% point of physical completion, all remaining activities were to be consolidated to identify single bottom-line responsibility, to reduce duplication in management staff, and to unify coordination of remaining work. Thus, the project was first handled by separate organizations but later was run by an integrated organization with decentralized profit centers. Finally, the organization in effect became small and was ready to be phased out of operation.


Khi hoàn thành được 98%, tất cả các hoạt động còn lại được củng cố để xác định trách nhiệm cuối cùng duy nhất, để giảm sự chồng chéo trong đội ngũ quản lý, và để thống nhất dự phối hợp trong công việc còn lại. Do đó, dự án ban đầu thì đo các tổ chức riêng rẽ điều hành, song sau đó lại được điều hành bởi một tổ chức đồng bộ với các trung tâm lợi nhuận được phân chia. Cuối cùng, tổ chức trở nên nhỏ dần và sẵn sàng để dần dừng hoạt động.


Example 2-6: Managing the Channel Tunnel Construction from Britain to France/ Ví dụ 2-6: Quản lý thi công đường hầm từ Anh sang Pháp


The underground railroad tunnel from Britain to France is commonly called the Channel Tunnel or Chunnel. It was built by tunneling from each side. Starting in 1987, the tunnels had a breakthough in 1990.
Management turmoil dogged the project from the start. In 1989, seven of the eight top people in the construction organization left. There was a built in conflict between the contractors and government overseers: "The fundamental thing wrong is that the constractors own less than 6% of Eurotunnel. Their interest is to build and sell the project at a profit. (Eurotunnel's) interest is for it to operate economically, safely and reliably for the next 50 years." (Alastair Morton, Eurotunnel CEO, quoted in ENR, 12/10/90, p. 56).


Đường hầm xe lửa ngầm từ Anh sang Pháp thường được gọi là Channel Tunnel hay Chunnel. Nó được xây dựng bằng cách làm đường hầm từ hai phía đổ lại. Bắt đầu vào năm 1987, đường hầm được thông vào năm 1990.

Trục trặc về quản lý xảy ra với dự án từ những ngày đầu. Vào năm 1989, 7 trong số 8 người đứng đầu trong tổ chức thi công đã bỏ đi. Có sự mâu thuẫn giữa các nhà thầu và đốc công do chính phủ cử đến “ Sai lầm cơ bản là các nhà thầu sở hữu không đến 6% giá trị của Eurotunnel. Mối quan tâm của họ là xây dựng và bán dự án để lấy lời. Còn mối quan tâm (của Eurotunnel) là vận hành nó một cách kinh tế, an toàn và thực tế trong vòng 50 năm tới ( Alastair Morton, GĐ điều hành Eurotunnel)

 

[Hugolina]

2.8 Owner-Builder Operation/Hình thức Chủ đầu tư- Nhà thầu
In this approach an owner must have a steady flow of on-going projects in order to maintain a large work force for in-house operation. However, the owner may choose to subcontract a substantial portion of the project to outside consultants and contractors for both design and construction, even though it retains centralized decision making to integrate all efforts in project implementation.


Ở hình thức này, chủ đầu tư phải là đơn vị thường xuyên thực hiện nhiều dự án để có thể duy trì số nhân lực lớn cho công tác văn phòng. Tuy nhiên, chủ đầu tư có thể chọn thuê tư vấn hoặc nhà thầu bên ngoài để làm các phần việc thiết kế và thi công của dự án, kể cả khi chủ đầu tư vẫn nắm quyền quyết định để thống nhất các nguồn lực trong thực hiện dự án.


Example 2-7: U.S. Army Corps of Engineers Organization/ Ví dụ 2-7: Cách thức tổ chức của ngành kỹ thuật quân sự Mỹ


Văn phòng Kỹ sư Quận đội của ngành kỹ thuật quân sự Mỹ có thể được coi là một ví dụ điển hình về hình thức chủ đầu tư – nhà thầu như nêu ở Hình 2 – 8
Văn phòng Kỹ sư Quận đội của ngành kỹ thuật quân sự Mỹ có thể được coi là một ví dụ điển hình về hình thức chủ đầu tư – nhà thầu như nêu ở Hình 2 – 8

​

Figure 2-8: Organization of a District of Corps of Engineers
In the District Engineer's Office of the U.S. Corps of Engineers, there usually exist an Engineering Division and an Operations Division, and, in a large district, a Construction Division. Under each division, there are several branches. Since the authorization of a project is usually initiated by the U.S. Congress, the planning and design functions are separated in order to facilitate operations. Since the authorization of the feasibility study of a project may precede the authorization of the design by many years, each stage can best be handled by a different branch in the Engineering Division. If construction is ultimately authorized, the work may be handled by the Construction Division or by outside contractors. The Operations Division handles the operation of locks and other facilities which require routine attention and maintenance.
Ở các Văn phòng Kỹ sư Quận đội của ngành KTQS Mỹ, thường có Phòng Kỹ thuật và Phòng Vận hành, ở các quận lớn thì có thêm Phòng Thi công. Mỗi phòng lại gồm nhiều bộ phận .Vì việc giao dự án thường do Nghị viện Mỹ quyết định nên các chức năng lập kế hoạch và thiết kế được tách ra để thuận lợi cho công việc. Do việc duyệt nghiên cứu khả thi cho dự án có thể phải tiến hành trước khi duyệt thiết kế nhiều năm nên mỗi giai đoạn có thể do các bộ phận khác nhau của Phòng Kỹ thuật thực hiện.Nếu việc thi công được cấp phép sau cùng thì công việc có thể do Phòng Thi công hoặc nhà thầu bên ngoài thực hiện. Phòng Vận hành phụ trách việc vận hành các khóa và các phần công trình đòi hỏi phải vận hành và bảo dưỡng liên tục.


When a project is authorized, a project manager is selected from the most appropriate branch to head the project, together with a group of staff drawn from various branches to form the project team. When the project is completed, all members of the team including the project manager will return to their regular posts in various branches and divisions until the next project assignment. Thus, a matrix organization is used in managing each project.


Khi dự án được duyệt, người ta sẽ chọn giám đốc dự án từ bộ phận thích hợp nhất , cùng một nhóm nhân viên rút ra từ các bộ phận để lập thành đội dự án. Khi dự án hoàn thành, tất cả các thành viên trong nhóm kể cả giám đốc dự án sẽ trở về bộ phận cũ của mình cho tới khi có dự án mới. Như thế , tổ chức kiểu ma trận được sử dụng trong việc quản lý từng dự án.


2.9 Turnkey Operation/Hình thức chìa khóa trao tay
Some owners wish to delegate all responsibilities of design and construction to outside consultants in a turnkey project arrangement. A contractor agrees to provide the completed facility on the basis of performance specifications set forth by the owner. The contractor may even assume the responsibility of operating the project if the owner so desires. In order for a turnkey operation to succeed, the owner must be able to provide a set of unambiguous performance specifications to the contractor and must have complete confidence in the capability of the contractor to carry out the mission.
This approach is the direct opposite of the owner-builder approach in which the owner wishes to retain the maximum amount of control for the design-construction process.


Một số chủ đầu tư thích giao toàn bộ trách nhiệm thiết kế và thi công cho tư vấn bên ngoài theo hợp đồng dự án kiểu chìa khóa trao tay. Nhà thầu thỏa thuận cung cấp công trình hoàn thành trên cơ sở các yêu cầu kỹ thuật và thi công do chủ đầu tư đưa ra. Thậm chí nhà thầu có thể đảm đương cả trách nhiệm vận hành dự án nếu chủ đầu tư muốn thế. Để việc vận hành theo hình thức chìa khóa trao tay được thành công, chủ đầu tư phải cung cấp được một bộ yêu cầu kỹ thuật thi công rõ ràng cho nhà thầu và phải chắc chắn được về năng lực của nhà thầu trong thực hiện công việc.
Hình thức này ngược lại hoàn toàn với hình thức chủ đầu tư – nhà thầu vì ở hình thức chủ đầu tư – nhà thầu, chủ đầu tư muốn giữ lại tối đa quyền kiểm soát quá trình thiết kế - thi công


Example 2-8: An Example of a Turnkey Organization/ Ví dụ 2.8 : Ví dụ về tổ chức kiểu chìa khóa trao tay
A 150-Mw power plant was proposed in 1985 by the Texas-New Mexico Power Company of Fort Worth, Texas, which would make use of the turnkey operation.
Upon approval by the Texas Utility Commission, a consortium consisting of H.B. Zachry Co., Westinghouse Electric Co., and Combustion Engineering, Inc. would design, build and finance the power plant for completion in 1990 for an estimated construction cost of $200 million in 1990 dollars. The consortium would assume total liability during construction, including debt service costs, and thereby eliminate the risks of cost escalation to rate payers, stockholders and the utility company management.


Năm 1985, Công ty Điện lực Texas – New Mexico ở Fort Worth thuộc bang Texas đề xuất xây dựng một nhà máy điện 150 Mw, dùng hình thức chìa khóa trao tay.
Sau khi được Uỷ ban Dịch vụ Texas chấp thuận, một liên danh gồm Công ty H.B Zachry, Công ty Điện Westinghouse và Công ty Kỹ thuật nhận thiết kế, thi công và cấp tài chính cho nhà máy điện để hoàn thành vào năm 1990 với chi phí xây dựng ước tính khoảng 200 triệu USD với giá đô la tính ở thời điểm năm 1990. Liên danh sẽ đảm đương tất cả các nghĩa vụ trong thi công, kể cả chi phí dịch vụ nợ, và vì thế hạn chế được tối thiểu rủi ro trượt giá đối với người nộp thuế, cổ đông và quản lý công ty dịch vụ.

 

[Hugolina]

2.10 Leadership and Motivation for the Project Team/ Công tác lãnh đạo và tạo động cơ cho Đội dự án
The project manager, in the broadest sense of the term, is the most important person for the success or failure of a project. The project manager is responsible for planning, organizing and controlling the project. In turn, the project manager receives authority from the management of the organization to mobilize the necessary resources to complete a project.


Giám đốc dự án, hiểu theo nghĩa rộng nhất của thuật ngữ, là người đóng vai trò quan trọng nhất đối vợi sự thành công hay thất bại của dự án. Giám đốc dự án chịu trách nhiệm lập kể hoạch, tổ chức và kiểm soát dự án. Về quyền, giám đốc dự án nhận sự ủy nhiệm của ban giám đốc tổ chức trong việc huy động các nguồn lực cần thiết để hoàn thành dự án.


The project manager must be able to exert interpersonal influence in order to lead the project team. The project manager often gains the support of his/her team through a combination of the following:

• Formal authority resulting from an official capacity which is empowered to issue orders.
• Reward and/or penalty power resulting from his/her capacity to dispense directly or indirectly valued organization rewards or penalties.
• Expert power when the project manager is perceived as possessing special knowledge or expertise for the job.
• Attractive power because the project manager has a personality or other characteristics to convince others.

Giám đốc dự án phải có khả năng sử dụng những ảnh hưởng về mặt cá nhân để lãnh đạo đội dự án. Giám đốc dự án thường nhận được sự ủng hộ của đội dự án qua việc kết hợp những yếu tố sau :

• Sự ủy quyền chính thức từ những người có thẩm quyền, trao cho anh ta quyền ra các mệnh lệnh.
• Quyền thưởng phạt
• Khả năng chuyên môn khi giám đốc dự án được coi là có kiến thức chuyên ngành hoặc là chuyên gia trong ngành.
• Khả năng thu hút vì giám đốc dự án có tính cách hoặc những đặc điểm khác để thuyết phục được người khác

In a matrix organization, the members of the functional departments may be accustomed to a single reporting line in a hierarchical structure, but the project manager coordinates the activities of the team members drawn from functional departments. The functional structure within the matrix organization is responsible for priorities, coordination, administration and final decisions pertaining to project implementation. Thus, there are potential conflicts between functional divisions and project teams. The project manager must be given the responsibility and authority to resolve various conflicts such that the established project policy and quality standards will not be jeopardized. When contending issues of a more fundamental nature are developed, they must be brought to the attention of a high level in the management and be resolved expeditiously.


Trong tổ chức kiểu ma trận, các nhân viên ở các phòng chức năng có thể quen với một dòng báo cáo đơn giản trong một sơ đồ tổ chức, còn người giám đốc dự án phải kết hợp các hoạt động của các thành viên trong nhóm dự án được thu nhận về từ các phòng chức năng. Bộ phận chức năng trong tổ chức kiểu ma trận chịu trách nhiệm về tính ưu tiên, sự phối hợp, việc quản trị và các quyết định cuối cùng liên quan đến việc thực hiện dự án. Do đó, có nhiều mâu thuẫn tiềm năng giữa các phòng chức năng và các đội dự án. Giám đốc dự án phải có đủ trách nhiệm và thẩm quyền để giải quyết nhiều loại mâu thuẫn khác nhau sao cho sách lược đã lập và các tiêu chuẩn về chất lượng cho dự án không bị hủy hoại. Đối với các vấn đề có tính chất cơ bản hơn thì phải được xem xét ở tầm quản lý cấp cao và phải được giải quyết nhanh chóng.


In general, the project manager's authority must be clearly documented as well as defined, particularly in a matrix organization where the functional division managers often retain certain authority over the personnel temporarily assigned to a project. The following principles should be observed:

• The interface between the project manager and the functional division managers should be kept as simple as possible.
• The project manager must gain control over those elements of the project which may overlap with functional division managers.
• The project manager should encourage problem solving rather than role playing of team members drawn from various functional divisions.

Nói chung, thẩm quyền của giám đốc dự án phải được quy định cụ thể và bằng băn bản rõ ràng, nhất là trong tổ chức kiểu ma trận, khi mà các giám đốc phòng chức năng thường vẫn có những quyền nhất định đối với các nhân viên được tạm thời cử sang làm ở đội dự án. Cần lưu ý các nguyên tắc sau :
·[FONT=&quot] [/FONT]Những phần chung giữa giám đốc dự án và giám đốc các phòng chức năng cần được giữ ở mức càng đơn giản càng tốt
·[FONT=&quot] [/FONT]Giám đốc dự án cần tăng sự kiểm soát đối với những yếu tố của dự án có sự chồng chéo về quản lý với giám đốc các phòng chức năng.
·[FONT=&quot] [/FONT]Giám đốc dự án cần khuyến khích giải quyết các trục trặc hơn là vai trò của các thành viên đội dự án được lấy từ các phòng chức năng.


2.11 Interpersonal Behavior in Project Organizations/ Hành vi giữa các cá nhân trong các hình thức tổ chức dự án
While a successful project manager must be a good leader, other members of the project team must also learn to work together, whether they are assembled from different divisions of the same organization or even from different organizations. Some problems of interaction may arise initially when the team members are unfamiliar with their own roles in the project team, particularly for a large and complex project. These problems must be resolved quickly in order to develop an effective, functioning team.
Many of the major issues in construction projects require effective interventions by individuals, groups and organizations. The fundamental challenge is to enhance communication among individuals, groups and organizations so that obstacles in the way of improving interpersonal relations may be removed. Some behavior science concepts are helpful in overcoming communication difficulties that block cooperation and coordination. In very large projects, professional behavior scientists may be necessary in diagnosing the problems and advising the personnel working on the project. The power of the organization should be used judiciously in resolving conflicts.


Trong khi một người giám đốc dự án thành công cần phải là một lãnh đạo giỏi thì các thành viên trong đội dự án cũng phải học cách cộng tác làm việc với nhau, cho dù họ đến từ các bộ phận khác nhau trong một tổ chức , hay từ nhiều tổ chức khác nhau. Có thể sẽ có một số vấn đề xảy ra trong khi làm việc do các thành viên nhóm dự án chưa quen với vai trò của mình trong đội dự án, nhất là đối với các dự án lớn và phức tạp. Những vấn đề này phải được giải quyết nhanh trong để đội dự án trở lên hiệu quả và chuyên nghiệp.
Nhiều vấn đề quan trọng trong các dự án xây dựng cần có sự can thiệp hiệu quả của các cá nhân, tổ nhóm hoặc tổ chức. Khó khăn chính là phải củng cố được sự liên lạc giữa các cá nhân, nhóm và tổ chức để có thể loại bỏ được những trở ngại trên con đường cải thiện các mối quan hệ giữa các cá nhân . Một số khái niệm về khoa học hành vi rất có ích giúp nhà quản lý vượt qua các trở ngại về liên lạc, vốn ngăn trở sự phối hợp. Trong các dự án siêu lớn, có thể sẽ cần tới các nhà khoa hoc hành vi chuyên ngành để giúp chẩn đoán các vấn đề và đưa ra các lời khuyên cho các nhân sự làm việc cho dự án. Quyền lực của tổ chức cần được sử dụng một cách sáng suốt khi giải quyết các mâu thuẫn.


The major symptoms of interpersonal behavior problems can be detected by experienced observers, and they are often the sources of serious communication difficulties among participants in a project. For example, members of a project team may avoid each other and withdraw from active interactions about differences that need to be dealt with. They may attempt to criticize and blame other individuals or groups when things go wrong. They may resent suggestions for improvement, and become defensive to minimize culpability rather than take the initiative to maximize achievements. All these actions are detrimental to the project organization.


Các triệu chứng chính của những trục trặc trong hành vi giữa các cá nhân có thể được những người quan sát có kinh nghiệm phát hiện ra, và chúng thường là khởi nguồn cho các khó khăn về liên lạc giữa các bên tham gia trong dự án. Ví dụ, các thành viên thường tránh nhau và không tích cực hợp tác để giải quyết các khó khăn cần giải quyết. Có thể là họ cố gắng để chỉ trích và đổ lỗi cho các cá nhân hoặc cho các nhóm khác khi có chuyện xảy ra. Họ có thể không bằng lòng với nhưng lời khuyên về việc phải cải thiện tình hình, họ trở thành tự vệ để giảm thiểu việc mắc lỗi chứ không chủ động để làm tăng tối đa các thành tích. Tất cả những hành động này đều gây thiệt hại cho tổ chức dự án.


While these symptoms can occur to individuals at any organization, they are compounded if the project team consists of individuals who are put together from different organizations. Invariably, different organizations have different cultures or modes of operation. Individuals from different groups may not have a common loyalty and may prefer to expand their energy in the directions most advantageous to themselves instead of the project team. Therefore, no one should take it for granted that a project team will work together harmoniously just because its members are placed physically together in one location. On the contrary, it must be assumed that good communication can be achieved only through the deliberate effort of the top management of each organization contributing to the joint venture.


Những triệu chứng này có thể xảy ra với các cá nhân ở bất kỳ hình thức tổ chức nào, song nếu đội dự án gồm các cá nhân đến từ nhiều tổ chức khác nhau thì sẽ phức tạp hơn. Các tổ chức khác nhau luôn có văn hóa hoặc hình thức vận hành tổ chức khác nhau. Các cá nhân đến từ các nhóm khác nhau có thể sẽ không có chung sự trung thành và có thể họ sẽ muốn phát huy năng lực của mình theo hướng có lợi cho bản thân họ hơn là cho đội dự án. Vì thế, không ai có thể chắc chắn rằng một đội dự án sẽ làm việc tốt cùng nhau chỉ vì các thành viên trong đội được bố trí ngồi làm việc ở cùng một địa điểm. Ngược lại, cần giả thiết rằng chỉ có thể có được sự liên lạc tốt thông qua nỗ lực của ban lãnh đạo của từng tổ chức tham gia .

 

[Hugolina]

2.12 Perceptions of Owners and Contractors/ Nhận thức của Chủ đầu tư và Nhà thầu
Although owners and contractors may have different perceptions on project management for construction, they have a common interest in creating an environment leading to successful projects in which performance quality, completion time and final costs are within prescribed limits and tolerances. It is interesting therefore to note the opinions of some leading contractors and owners who were interviewed in 1984.


Mặc dù các chủ đầu tư và nhà thầu có thể có những nhận thức khác nhau về quản lý dự án xây dựng, song họ có chung mối quan tâm về việc tạo ra một môi trường dẫn đến sự thành công của dự án mà trong đó, chất lượng thi công, thời gian hoàn thành và các chi phí quyết toán đều nằm trong giới hạn và sai số đã dự kiến. Do đó, các bạn sẽ thấy thú vị khi đọc các ý kiến dưới đây của một số nhà thầu và chủ đầu tư hàng đầu được phỏng vấn vào năm 1984.


From the responses of six contractors, the key factors cited for successful projects are:

• well defined scope
• extensive early planning
• good leadership, management and first line supervision
• positive client relationship with client involvement
• proper project team chemistry
• quick response to changes
• engineering managers concerned with the total project, not just the engineering elements.

Conversely, the key factors cited for unsuccessful projects are:

• ill-defined scope
• poor management
• poor planning
• breakdown in communication between engineering and construction
• unrealistic scope, schedules and budgets
• many changes at various stages of progress
• lack of good project control

Theo phản hồi của 6 nhà thầu, các yếu tố chính của các dự án thành công là :
·Xác định rõ quy mô
·Lập kế hoạch sớm và dài
·Lãnh đạo, quản lý và giám sát tốt
·Phối hợp tốt trong đội dự án
·Phản ứng nhanh với các thay đổi
·Các giám đốc về kỹ thuật tham gia vào toàn dự án chứ không chỉ trong các vấn đề kỹ thuật
Ngược lại , các yếu tố chính của các dự án không thành công là :

• Xác định quy mô kém
• Quản lý kém
• Lập kế hoạch kém
• Không có sự liên lạc giữa bộ phận kỹ thuật và thi công
• Quy mô, lịch tiến độ và ngân sách không thực tế
• Có nhiều thay đổi trong nhiều giai đoạn
• Thiếu sự kiểm soát dự án tốt

The responses of eight owners indicated that they did not always understand the concerns of the contractors although they generally agreed with some of the key factors for successful and unsuccessful projects cited by the contractors. The significant findings of the interviews with owners are summarized as follows:

• All owners have the same perception of their own role, but they differ significantly in assuming that role in practice.
• The owners also differ dramatically in the amount of early planning and in providing information in bid packages.
• There is a trend toward breaking a project into several smaller projects as the projects become larger and more complex.
• Most owners recognize the importance of schedule, but they adopt different requirements in controlling the schedule.
• All agree that people are the key to project success.

From the results of these interviews, it is obvious that owners must be more aware and involved in the process in order to generate favorable conditions for successful projects. Design professionals and construction contractors must provide better communication with each other and with the owner in project implementation.


Các phản hồi của 8 chủ đầu tư cho thấy họ thường không hiểu rõ các mối quan tâm của nhà thầu cho dù họ cũng nhất trí về một số yếu tố chính liên quan đến việc thành công và không thành công của các dự án mà các nhà thầu đã chỉ ra. Thông tin cụ thể tổng kết sau các buổi phỏng vấn các chủ đầu tư như sau :

• Tất cả các chủ đầu tư đều có quan niệm giống nhau về vai trò của họ, song lại có sự khác nhau rất rõ về việc thực hiện vai trò đó trên thực tế
• Các chủ đầu tư cũng có sự khác nhau đáng kể trong việc xác định thời gian cần lập kế hoạch và việc đưa thông tin vào trong các gói thầu
• Có xu hướng chia một dự án lớn thành nhiều dự án nhỏ vì các dự án ngày càng lớn hơn và phức tạp hơn.
• Nhiều chủ đầu tư nhận thức được tầm quan trọng của lịch tiến độ, song họ có những yêu cầu khác nhau trong việc kiểm soát lịch tiến độ
• Tất cả đều nhất trí rằng yếu tố con người là quan trọng nhất đối với thành công của dự án

Từ các kết quả phỏng vấn này, có thể thấy rõ là các chủ đầu tư cần nhận thức và tham gia nhiều hơn vào quá trình dự án nhằm tạo điều kiện để dự án thành công. Các chuyên gia thiết kế và nhà thầu xây dựng phải có sự liên lạc tốt hơn với nhau và với chủ đầu tư khi thực hiện dự án.

HẾT PHẦN II​