7.4 Control Costs
Control Costs is the process of monitoring the status of the project to update the project costs and managing changes to the cost baseline. The key benefit of this process is that it provides the means to recognize variance from the plan in order to take corrective action and minimize risk. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-10. Figure 7-11 depicts the data flow diagram of the process.
Updating the budget requires knowledge of the actual costs spent to date. Any increase to the authorized budget can only be approved through the Perform Integrated Change Control process (Section 4.5). Monitoring the expenditure of funds without regard to the value of work being accomplished for such expenditures has little value to the project, other than to allow the project team to stay within the authorized funding. Much of the effort of cost control involves analyzing the relationship between the consumption of project funds to the physical work being accomplished for such expenditures. The key to effective cost control is the management of the approved cost baseline and the changes to that baseline.
Project cost control includes:
• Influencing the factors that create changes to the authorized cost baseline;
• Ensuring that all change requests are acted on in a timely manner;
• Managing the actual changes when and as they occur;
• Ensuring that cost expenditures do not exceed the authorized funding by period, by WBS component, by activity, and in total for the project;
• Monitoring cost performance to isolate and understand variances from the approved cost baseline;
• Monitoring work performance against funds expended;
• Preventing unapproved changes from being included in the reported cost or resource usage;
• Informing appropriate stakeholders of all approved changes and associated cost; and
• Bringing expected cost overruns within acceptable limits.
7.4.1 Control Costs: Inputs
7.4.1.1 Project Management Plan
Described in Section 4.2.3.1. The project management plan contains the following information that is used to control cost:
• Cost baseline. The cost baseline is compared with actual results to determine if a change, corrective action, or preventive action is necessary.
• Cost management plan. The cost management plan describes how the project costs will be managed and controlled (Section 7.1.3.1).
7.4.1.2 Project Funding Requirements
Described in Section 7.3.3.2. The project funding requirements include projected expenditures plus anticipated liabilities.
7.4.1.3 Work Performance Data
Described in Section 4.3.3.2. Work performance data includes information about project progress, such as which activities have started, their progress, and which deliverables have finished. Information also includes costs that have been authorized and incurred.
7.4.1.4 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The organizational process assets that can influence the Control Costs process include, but are not limited to:
• Existing formal and informal cost control-related policies, procedures, and guidelines;
• Cost control tools; and
• Monitoring and reporting methods to be used.
7.4.2 Control Costs: Tools and Techniques
7.4.2.1 Earned Value Management
Earned value management (EVM) is a methodology that combines scope, schedule, and resource measurements to assess project performance and progress. It is a commonly used method of performance measurement for projects. It integrates the scope baseline with the cost baseline, along with the schedule baseline, to form the performance baseline, which helps the project management team assess and measure project performance and progress. It is a project management technique that requires the formation of an integrated baseline against which performance can be measured for the duration of the project. The principles of EVM can be applied to all projects in any industry. EVM develops and monitors three key dimensions for each work package and control account:
• Planned value. Planned value (PV) is the authorized budget assigned to scheduled work. It is the authorized budget planned for the work to be accomplished for an activity or work breakdown structure component, not including management reserve. This budget is allocated by phase over the life of the project, but at a given moment, planned value defines the physical work that should have been accomplished. The total of the PV is sometimes referred to as the performance measurement baseline (PMB). The total planned value for the project is also known as budget at completion (BAC).
• Earned value. Earned value (EV) is a measure of work performed expressed in terms of the budget authorized for that work. It is the budget associated with the authorized work that has been completed.
The EV being measured needs to be related to the PMB, and the EV measured cannot be greater than the authorized PV budget for a component. The EV is often used to calculate the percent complete of a project.
Progress measurement criteria should be established for each WBS component to measure work in progress. Project managers monitor EV, both incrementally to determine current status and cumulatively to determine the long-term performance trends.
• Actual cost. Actual cost (AC) is the realized cost incurred for the work performed on an activity during a specific time period. It is the total cost incurred in accomplishing the work that the EV measured. The AC needs to correspond in definition to what was budgeted in the PV and measured in the EV (e.g., direct hours only, direct costs only, or all costs including indirect costs). The AC will have no upper limit; whatever is spent to achieve the EV will be measured. Variances from the approved baseline will also be monitored:
• Schedule variance. Schedule variance (SV) is a measure of schedule performance expressed as the difference between the earned value and the planned value. It is the amount by which the project is ahead or behind the planned delivery date, at a given point in time. It is a measure of schedule performance on a project. It is equal to the earned value (EV) minus the planned value (PV). The EVM schedule variance is a useful metric in that it can indicate when a project is falling behind or is ahead of its baseline schedule.
The EVM schedule variance will ultimately equal zero when the project is completed because all of the planned values will have been earned. Schedule variance is best used in conjunction with critical path methodology (CPM) scheduling and risk management. Equation: SV = EV – PV
• Cost variance. Cost variance (CV) is the amount of budget deficit or surplus at a given point in time, expressed as the difference between earned value and the actual cost. It is a measure of cost performance on a project. It is equal to the earned value (EV) minus the actual cost (AC). The cost variance at the end of the project will be the difference between the budget at completion (BAC) and the actual amount spent.
The CV is particularly critical because it indicates the relationship of physical performance to the costs spent. Negative CV is often difficult for the project to recover. Equation:
CV= EV − AC
The SV and CV values can be converted to efficiency indicators to reflect the cost and schedule performance of any project for comparison against all other projects or within a portfolio of projects. The variances are useful for determining project status.
• Schedule performance index. The schedule performance index (SPI) is a measure of schedule efficiency expressed as the ratio of earned value to planned value. It measures how efficiently the project team is using its time. It is sometimes used in conjunction with the cost performance index (CPI) to forecast the final project completion estimates. An SPI value less than 1.0 indicates less work was completed than was planned. An SPI greater than 1.0 indicates that more work was completed than was planned. Since the SPI measures all project work, the performance on the critical path also needs to be analyzed to determine whether the project will finish ahead of or behind its planned finish date. The SPI is equal to the ratio of the EV to the PV.
Equation: SPI = EV/PV
• Cost performance index. The cost performance index (CPI) is a measure of the cost efficiency of budgeted resources, expressed as a ratio of earned value to actual cost. It is considered the most critical EVM metric and measures the cost efficiency for the work completed. A CPI value of less than 1.0 indicates a cost overrun for work completed. A CPI value greater than 1.0 indicates a cost underrun of performance to date. The CPI is equal to the ratio of the EV to the AC. The indices are useful for determining project status and providing a basis for estimating project cost and schedule outcome. Equation: CPI = EV/AC
The three parameters of planned value, earned value, and actual cost can be monitored and reported on both a period-by-period basis (typically weekly or monthly) and on a cumulative basis. Figure 7-12 uses S-curves to display EV data for a project that is performing over budget and behind the schedule.
7.4.2.2 Forecasting
As the project progresses, the project team may develop a forecast for the estimate at completion (EAC) that may differ from the budget at completion (BAC) based on the project performance. If it becomes obvious that the BAC is no longer viable, the project manager should consider the forecasted EAC. Forecasting the EAC involves making projections of conditions and events in the project’s future based on current performance information and other knowledge available at the time of the forecast. Forecasts are generated, updated, and reissued based on work performance data (Section 4.3.3.2) that is provided as the project is executed. The work performance information covers the project’s past performance and any information that could impact the project in the future.
EACs are typically based on the actual costs incurred for work completed, plus an estimate to complete (ETC) the remaining work. It is incumbent on the project team to predict what it may encounter to perform the ETC, based on its experience to date. The EVM method works well in conjunction with manual forecasts of the required EAC costs. The most common EAC forecasting approach is a manual, bottom-up summation by the project manager and project team.
The project manager’s bottom-up EAC method builds upon the actual costs and experience incurred for the work completed, and requires a new estimate to complete the remaining project work.
Equation:
EAC = AC + Bottom-up ETC
The project manager’s manual EAC is quickly compared with a range of calculated EACs representing various risk scenarios. When calculating EAC values, the cumulative CPI and SPI values are typically used. While EVM data quickly provide many statistical EACs, only three of the more common methods are described as follows:
• EAC forecast for ETC work performed at the budgeted rate. This EAC method accepts the actual project performance to date (whether favorable or unfavorable) as represented by the actual costs, and predicts that all future ETC work will be accomplished at the budgeted rate. When actual performance is unfavorable, the assumption that future performance will improve should be accepted only when supported by project risk analysis. Equation: EAC = AC + (BAC – EV)
• EAC forecast for ETC work performed at the present CPI. This method assumes what the project has experienced to date can be expected to continue in the future. The ETC work is assumed to be performed at the same cumulative cost performance index (CPI) as that incurred by the project to date. Equation: EAC = BAC / CPI
• EAC forecast for ETC work considering both SPI and CPI factors. In this forecast, the ETC work will be performed at an efficiency rate that considers both the cost and schedule performance indices. This method is most useful when the project schedule is a factor impacting the ETC effort. Variations of this method weight the CPI and SPI at different values (e.g., 80/20, 50/50, or some other ratio) according to the project manager’s judgment. Equation:
EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]
Each of these approaches is applicable for any given project and will provide the project management team with an “early warning” signal if the EAC forecasts are not within acceptable tolerances.
7.4.2.3 To-Complete Performance Index (TCPI)
The to-complete performance index (TCPI) is a measure of the cost performance that is required to be achieved with the remaining resources in order to meet a specified management goal, expressed as the ratio of the cost to finish the outstanding work to the remaining budget. TCPI is the calculated cost performance index that is achieved on the remaining work to meet a specified management goal, such as the BAC or the EAC. If it becomes obvious that the BAC is no longer viable, the project manager should consider the forecasted EAC. Once approved, the EAC may replace the BAC in the TCPI calculation. The equation for the TCPI based on the BAC:
(BAC – EV) / (BAC – AC) The TCPI is conceptually displayed in Figure 7-13. The equation for the TCPI is shown in the lower left as the work remaining (defined as the BAC minus the EV) divided by the funds remaining (which can be either the BAC minus the AC, or the EAC minus the AC).
If the cumulative CPI falls below the baseline (as shown in Figure 7-13), all future work of the project will need to be performed immediately in the range of the TCPI (BAC) (as reflected in the top line of Figure 7-13) to stay within the authorized BAC. Whether this level of performance is achievable is a judgment call based on a number of considerations, including risk, schedule, and technical performance. This level of performance is displayed as the TCPI (EAC) line. The equation for the TCPI based on the EAC:(BAC – EV) / (EAC – AC) The EVM formulas are provided in Table 7-1.
7.4.2.4 Performance Reviews
Performance reviews compare cost performance over time, schedule activities or work packages overrunning and underrunning the budget, and estimated funds needed to complete work in progress. If EVM is being used, the following information is determined:
• Variance analysis. Variance analysis, as used in EVM, is the explanation (cause, impact, and corrective actions) for cost (CV = EV – AC), schedule (SV = EV – PV), and variance at completion (VAC = BAC – EAC) variances. Cost and schedule variances are the most frequently analyzed measurements. For projects not using earned value management, similar variance analyses can be performed by comparing planned activity cost against actual activity cost to identify variances between the cost baseline and actual project performance. Further analysis can be performed to determine the cause and degree of variance relative to the schedule baseline and any corrective or preventative actions needed. Cost performance measurements are used to assess the magnitude of variation to the original cost baseline. An important aspect of project cost control includes determining the cause and degree of variance relative to the cost baseline (Section 7.3.3.1) and deciding whether corrective or preventive action is required. The percentage range of acceptable variances will tend to decrease as more work is accomplished.
• Trend analysis. Trend analysis examines project performance over time to determine if performance is improving or deteriorating. Graphical analysis techniques are valuable for understanding performance to date and for comparison to future performance goals in the form of BAC versus EAC and completion dates.
• Earned value performance. Earned value performance compares the performance measurement baseline to actual schedule and cost performance. If EVM is not being used, then the analysis of the cost baseline against actual costs for the work performed is used for cost performance comparisons.
7.4.2.5 Project Management Software
Project management software is often used to monitor the three EVM dimensions (PV, EV, and AC), to display graphical trends, and to forecast a range of possible final project results.
7.4.2.6 Reserve Analysis
During cost control, reserve analysis is used to monitor the status of contingency and management reserves for the project to determine if these reserves are still needed or if additional reserves need to be requested.
As work on the project progresses, these reserves may be used as planned to cover the cost of risk mitigation events or other contingencies. Or, if the probable risk events do not occur, the unused contingency reserves may be removed from the project budget to free up resources for other projects or operations. Additional risk analysis during the project may reveal a need to request that additional reserves be added to the project budget.
Management and contingency reserves are addressed in more detail in Section 7.2.2.6.
7.4.3 Control Costs: Outputs
7.4.3.1 Work Performance Information
The calculated CV, SV, CPI, SPI, TCPI, and VAC values for WBS components, in particular the work packages and control accounts, are documented and communicated to stakeholders.
7.4.3.2 Cost Forecasts
Either a calculated EAC value or a bottom-up EAC value is documented and communicated to stakeholders.
7.4.3.3 Change Requests
Analysis of project performance may result in a change request to the cost baseline or other components of the project management plan. Change requests may include preventive or corrective actions, and are processed for review and disposition through the Perform Integrated Change Control process (Section 4.5).
7.4.3.4 Project Management Plan Updates
Elements of the project management plan that may be updated include, but are not limited to:
• Cost baseline. Changes to the cost baseline are incorporated in response to approved changes in scope, activity resources, or cost estimates. In some cases, cost variances can be so severe that a revised cost baseline is needed to provide a realistic basis for performance measurement.
• Cost management plan. Changes to the cost management plan, such as changes to control thresholds or specified levels of accuracy required in managing the project’s cost, are incorporated in response to feedback from relevant stakeholders.
7.4.3.5 Project Documents Updates
Project documents that may be updated include, but are not limited to:
• Cost estimates, and
• Basis of estimates.
7.4.3.6 Organizational Process Assets Updates
Organizational process assets that may be updated include, but are not limited to:
• Causes of variances,
• Corrective action chosen and the reasons,
• Financial databases, and
• Other types of lessons learned from project cost control. | 7.4 Chi phí kiểm soát
Chi phí kiểm soát là quá trình theo dõi tình trạng của dự án để cập nhật các chi phí dự án và quản lý thay đổi tới chi phí cơ sở. Các lợi ích quan trọng của quá trình này là nó cung cấp các phương tiện để nhận ra sai sót trong kế hoạch để có hành động khắc phục và giảm thiểu rủi ro. Các yếu tố đầu vào, các công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-10. Hình 7-11 mô tả sơ đồ luồng dữ liệu của quá trình.
Cập nhật ngân sách đòi hỏi dữ liệu của các chi phí thực tế chi tiêu cho đến nay. Bất kỳ sự gia tăng ngân sách cho phép nào chỉ có thể được chấp thuận thông qua quá trình Quá trình thực hiện kiểm soát thay đổi tích hợp (Phần 4.5). Giám sát việc chi tiêu của các quỹ mà không quan tâm đến giá trị của công việc đang được thực hiện cho khoản chi có giá trị thấp cho dự án, hơn nữa là để cho phép các nhóm dự án nằm lại trong kinh phí chi phép. Phần lớn các nỗ lực kiểm soát chi phí liên quan đến việc phân tích mối quan hệ giữa việc tiêu thụ các nguồn vốn dự án cho các công việc vật chất được thực hiện cho khoản chi đó. Chìa khóa để kiểm soát chi phí hiệu quả là việc quản lý các chi phí cơ sở đã được phê duyệt và những thay đổi tới chí phí cơ sở đó.
Kiểm soát chi phí dự án bao gồm:
• Ảnh hưởng tới các yếu tố tạo ra những thay đổi trong Chi phí cơ sở cho phép;
• Đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu thay đổi được thưc hiện một cách kịp thời;
• Quản lý thay đổi thực tế khi nào và khi nào chúng xảy ra;
• Đảm bảo rằng các khoản chi phí không vượt quá kinh phí được cho phép bởi giai đoạn, bởi thành phần WBS, bởi hoạt động, và trong tổng thể cho dự án;
• Giám sát chi phí thực hiện cho việc tách biệt và chênh lệch hiểu biết từ chi phí cơ sở được phê duyệt;
• Giám sát việc thực hiện công việc đối với các quỹ chi tiêu;
• Ngăn chặn những thay đổi không được chấp thuận được tính vào chi phí hoặc sử dụng nguồn tài nguyên;
• Thông báo cho các bên liên quan về tất cả các thay đổi đã được phê duyệt và chi phí liên quan;
• Đưa ra chi phí vượt mức dự kiến trong giới hạn chấp nhận được.
7.4.1 Chi phí kiểm soát: Đầu vào
7.4.1.1 Kế hoạch quản lý dự án
Được mô tả trong mục 4.2.3.1. Kế hoạch quản lý dự án gồm các thông tin được sử dụng để kiểm soát chi phí:
• Chi phí cơ sở. Chi phí cơ sở được so sánh với kết quả thực tế để xác định sự thay đổi, hành động khắc phục, hoặc hành động phòng tránh cần thiết.
• Kế hoạch quản lý chi phí. Kế hoạch quản lý chi phí mô tả cách thức chi phí dự án sẽ được quản lý và kiểm soát (Mục 7.1.3.1).
7.4.1.2 Yêu cầu tài trợ dự án
Được mô tả trong mục 7.3.3.2. Các yêu cầu tài trợ dự án bao gồm chi phí dự kiến cộng với nợ dự đoán.
7.4.1.3 Dữ liệu hiệu suất công việc
Được mô tả trong mục 4.3.3.2. Dữ liệu hiệu suất công việc bao gồm thông tin về tiến độ dự án, chẳng hạn như các hoạt động dự án đã bắt đầu, Các tiến triển của dự án, và các dự án phân phối đã hoàn thành. Thông tin cũng bao gồm các chi phí đã được ủy quyền và phát sinh.
7.4.1.4 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4. Quy trình tổ chức tài sảncó thể ảnh hưởng đến quá trình kiểm soát chi phí bao gồm:
• Các chính sách hiện hành chính thức và không chính thức liên quan đến kiểm soát chi phí, các thủ tục và hướng dẫn;
• Các công cụ kiểm soát chi phí,
• Giám sát và báo cáo các phương pháp được sử dụng.
7.4.2 Chi phí kiểm soát: Dụng cụ và kỹ thuật
7.4.2.1 Quản lý giá trị thu được
Quản lý giá trị thu được (EVM) là một phương pháp kết hợp các phép đo phạm vi, tiến độ, và nguồn lực để đánh giá hiệu quả dự án và sự tiến triển. Nó là một phương pháp thường được sử dụng trong việc đo lường hiệu suất cho các dự án. Nó tích hợp các quy mô cơ sở với chi phí cơ sở, cùng với các tiến độ, để hình thành hiệu suất cơ sở, giúp đội ngũ quản lý dự án đánh giá và đo lường hiệu suất dự án và sự tiến triển. Nó là một kỹ thuật quản lý dự án đòi hỏi sự hình thành của một cơ sở tích hợp dựa vào đó hiệu suất có thể được đo lường trong suốt thời gian của dự án. Các nguyên tắc của EVM có thể được áp dụng cho tất cả các dự án trong bất kỳ ngành công nghiệp nào. EVM phát triển và giám sát ba thông số cho mỗi gói công việc và tài khoản kiểm soát:
• Giá trị kế hoạch. Giá trị kế hoạch (PV) là ngân sách cho phép dành cho tiến độ công việc. Đây là “ngân sách cho phép” lên kế hoạch cho công việc phải được thực hiện cho một hoạt động hoặc một thành phần cấu trúc chi tiết công việc, không bao gồm dự phòng quản lý. Ngân sách này được phân bổ theo giai đoạn trong vòng đời của dự án, nhưng tại một thời điểm, giá trị kế hoạch xác định các công việc vật chất mà cần phải được thực hiện. Tổng của PV đôi khi được gọi là hiệu suất đo lường cơ sở (PMB). Tổng giá trị kế hoạch cho dự án còn được gọi là ngân sách tại thời điểm hoàn thành (BAC).
• Giá trị thu được. Giá trị thu được (EV) là một thước đo công việc thực hiện được thể hiện trong điều khoản của ngân sách cho phép dành cho công việc. Đây là ngân sách liên quan đến công việc đã được hoàn thành.
EV được đo lường cần phải được liên quan đến PMB, và EV được đo lường không thể lớn hơn ngân sách PV cho phép dành cho một bộ phận. EV thường được sử dụng để tính toán phần trăm hoàn thành của một dự án.
Tiêu chuẩn đo lường sự tiến triển nên được thiết lập cho mỗi thành phần WBS để đo lường công việc đang tiến triển. Giám sát quản lý dự án EV, cả hai bước đều để xác định tình trạng hiện tại và tích lũy để xác định xu hướng hiệu suất dài hạn.
• Chi phí thực tế. Chi phí thực tế (AC) là chi phí thực hiện phát sinh cho công việc thực hiện trên một hoạt động trong một khoảng thời gian cụ thể. Nó là tổng chi phí phát sinh trong việc hoàn thành công việc mà EV đo lường. AC cần phải tương ứng trong định nghĩa những gì đã được ngân sách trong PV và được đo lường trong EV (ví dụ, giờ công trực tiếp, chi phí trực tiếp, hoặc tất cả các chi phí bao gồm cả chi phí gián tiếp). AC sẽ không có giới hạn trên; bất cứ điều gì được chi ra để đạt được các EV sẽ được đo lường. Chênh lệch từ chi phí cơ sở đã được phê duyệt cũng sẽ được giám sát:
• Chênh lệch tiến độ. Chênh lệch tiến độ (SV) là thước đo hiệu suất tiến độ được biểu diễn như sự khác biệt giữa giá trị thu được và giá trị kế hoạch. Nó là số tiền mà dự án là trước hoặc sau thời gian kế hoạch dự kiến, tại một thời điểm nào đó. Nó là thước đo hiệu suất tiến độ trong một dự án. Nó bằng với giá trị thu được (EV) trừ đi giá trị kế hoạch (PV). Chênh lệch tiến độ EVM là một thước đo hữu ích ở chỗ nó có thể cho biết khi một dự án đang chậm hay vượt Tiến độ cơ sở của nó.
Chênh lệch tiến độ EVM cuối cùng sẽ bằng không khi dự án được hoàn thành bởi vì tất cả các giá trị dự kiến sẽ được thu về. Chênh lệch tiến độ được sử dung tốt nhất khi kết hợp với phương pháp quỹ đạo giới hạn (CPM) lập kế hoạch và quản lý rủi ro. Phương trình: SV = EV - PV
• Chênh lệch chi phí. Chênh lệch chi phí (CV) là số tiền thâm hụt ngân sách hay dư thừa tại một thời điểm nào đó, thể hiện như sự khác biệt giữa giá trị thu được và chi phí thực tế. Nó là thước đo hiệu suất chi phí trên một dự án. Nó bằng với giá trị thu được (EV) trừ đi chi phí thực tế (AC). Chênh lệch chi phí vào cuối của dự án sẽ là sự khác biệt giữa ngân sách tại thời điểm hoàn thành (BAC) và số tiền thực tế chi tiêu.
Chỉ số CV đặc biệt quan trọng bởi vì nó cho thấy mối quan hệ của hoạt động vật chất với chi phí bỏ ra. CV tiêu cực thường là sự khó khăn cho các dự án phục hồi. Phương trình:
CV = EV - AC
Các giá trị SV và CV có thể được chuyển đổi thành các chỉ số hiệu quả để phản ánh chi phí và tiến độ thực hiện dự án bất kỳ để so sánh với tất cả các dự án khác hoặc trong một danh mục đầu tư của dự án này. Sự chênh lệch rất hữu ích để xác định tình trạng của dự án.
• Chỉ số hiệu suất tiến độ. Chỉ số hiệu suất tiến độ (SPI) là một biện pháp hiệu quả kế hoạch thể hiện như tỷ lệ của giá trị thu được giá trị kế hoạch. Các biện pháp có hiệu quả như thế nào với các nhóm dự án được sử dụng thời gian của mình. Khi nó được sử dụng kết hợp với các chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) dự báo dự toán hoàn thành dự án cuối cùng. Một giá trị SPI < 1,0 chỉ ra rằng có rất ít việc đã được hoàn thành sớm hơn so với kế hoạch. Một SPI > 1.0 chỉ ra rằng công việc đã được hoàn thành sớm hơn so với kế hoạch. Kể từ khi SPI đo lường tất cả các công việc dự án, việc thực hiện trên quỹ đạo giới hạn cũng cần được phân tích để xác định xem dự án sẽ kết thúc trước hoặc sau ngày kết thúc theo kế hoạch của mình. SPI bằng tương đương với tỷ lệ EV trên PV.
Phương trình: SPI = EV / PV
• Chỉ số hiệu suất chi phí. Chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) là thước đo hiệu quả chi phí của tài nguyên ngân sách, thể hiện dưới một tỷ lệ giá trị thu được tới chi phí thực tế. Nó được coi là thước đo quan trọng nhất EVM và là các biện pháp hiệu quả chi phí cho các công việc đã hoàn thành. Một giá trị chỉ số CPI < 1 cho thấy việc sử dụng các nguồn lực được phân bổ cho dự án không đạt hiệu quả tốt. Một giá trị chỉ số CPI > 1 chỉ ra việc sử dụng các nguồn lực được phân bổ cho dự án đạt hiệu quả tốt. CPI bằng tỷ lệ EV trên AC. Các chỉ số này rất hữu ích để xác định tình trạng dự án và cung cấp một cơ sở để dự toán kết quả chi phí và tiến độ dự án. Phương trình: CPI = EV / AC
Ba thông số của giá trị kế hoạch, giá trị thu được, và chi phí thực tế có thể được theo dõi và báo cáo trên cơ sở thời gian theo thời gian (thường là hàng tuần hoặc hàng tháng) và trên cơ sở tích lũy. Hình 7-12 sử dụng đường cong - S để hiển thị dữ liệu EV cho một dự án được thực hiện trên ngân sách và sau tiến độ.
7.4.2.2 Dự báo
Như sự tiến triển dự án, nhóm dự án có thể phát triển một dự báo cho dự toán tại thời điểm hoàn thành (EAC) điều có thể khác với ngân sách tại thời điểm hoàn thành (BAC) dựa trên hiệu suất của dự án. Nếu nó trở nên rõ ràng rằng BAC không còn khả thi, quản lý dự án nên xem xét các dự báo EAC. Dự báo EAC liên quan đến việc dự báo các điều kiện và các sự kiện trong tương lai của dự án dựa trên thông tin hiệu suất hiện tại và các kiến thức khác có sẵn tại thời điểm dự báo. Dự báo được tạo ra, cập nhật, và tái phát hành dựa trên dữ liệu hiệu suất làm việc (mục 4.3.3.2) được cung cấp như thực hiện dự án. Thông tin hiệu suất công việc bao gồm hiệu suất trước đây của dự án và các thông tin có thể tác động dự án trong tương lai.
EACs thường dựa trên chi phí thực tế phát sinh cho để hoàn thành công việc, cộng với một dự toán để hoàn thành (ETC) các công việc còn lại. Bổn phận của các nhóm dự án để dự đoán những gì nó có thể gặp phải trong việc thực hiện ETC, dựa trên kinh nghiệm của họ cho đến nay. Phương pháp EVM hoạt động tốt cùng với các dự báo dẫn các chi phí cần thiết EAC. Phương pháp phổ biến nhất để dự báo EAC là một hướng dẫn, tổng kết theo trình tự thi công bởi người quản lý dự án và nhóm dự án.
Phương pháp EAC theo trình tự thi công của người quản lý dự án xây dựng dựa trên chi phí thực tế và kinh nghiệm phát sinh cho công việc đã hoàn thành, và đòi hỏi một dự toán mới để hoàn thành công việc còn lại của dự án. Phương trình:
EAC = AC + ETC Theo trình tự thi công
Việc thực hiện EAC của người quản lý dự án thật sự nhanh chóng so với một loạt các tính toán EACs đại diện cho các trường hợp rủi ro khác nhau. Khi tính toán giá trị EAC, chỉ số CPI và giá trị SPI thường được sử dụng. Trong khi dữ liệu EVM nhanh chóng cung cấp nhiều thống kê EACs, chỉ có ba trong những phương pháp phổ biến hơn được mô tả như sau:
• Dự báo EAC cho công việc ETC thực hiện theo tỷ giá ngân sách. Phương pháp EAC này chấp nhận việc thực hiện dự án thực tế cho đến nay (cho dù thuận lợi hay bất lợi) như đại diện bởi các chi phí thực tế, và dự đoán rằng tất cả các công việc ETC trong tương lai sẽ được thực hiện theo tỷ giá ngân sách. Khi công việc thực tế không thuận lợi, giả định rằng hiệu suất trong tương lai sẽ được cải thiện nên nó chỉ được chấp nhận khi được hỗ trợ bởi phân tích rủi ro của dự án.
Phương trình: EAC = AC + (BAC - EV)
• Dự báo EAC cho công việc ETC thực hiện trên chỉ số CPI hiện tại. Phương pháp này giả định những gì dự án đã có kinh nghiệm cho đến nay có thể được dự kiến sẽ tiếp tục trong tương lai. Công việc vv được giả định được thực hiện tại các chỉ số tích lũy cùng một hiệu suất chi phí (CPI) như phát sinh của dự án cho đến nay. Phương trình: EAC = BAC / CPI
• Dự báo EAC cho công việc ETC xem xét cả hai yếu tố SPI và CPI. Trong dự báo này, công việc ETC sẽ được thực hiện với một tốc độ hiệu quả mà xem xét cả về chỉ số chi phí và hiệu quả tiến độ. Phương pháp này thật sự hữu ích khi tiến độ dự án là một yếu tố ảnh hưởng đến sự nỗ lực ETC. Các biến thể của phương pháp này đối trọng chỉ số CPI và SPI tại các giá trị khác nhau (ví dụ, 80/20, 50/50, hoặc một số tỷ lệ khác) theo đánh giá của người quản lý dự án. Phương trình:
EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI × SPI)]
Mỗi phương pháp có thể áp dụng cho bất kỳ dự án nhất định nào và sẽ cung cấp cho đội ngũ quản lý dự án một tín hiệu "cảnh báo sớm" nếu dự báo EAC không nằm trong dung sai chấp nhận được.
7.4.2.3 Chỉ số hiệu suất để hoàn thành (TCPI)
Chỉ số hiệu suất để hoàn thành (TCPI) là thước đo hiệu suất chi phí cần thiết đạt được với các nguồn lực còn lại để đáp ứng mục tiêu quản lý quy định, thể hiện bằng tỷ lệ chi phí để hoàn thành công việc nổi bật tới ngân sách còn lại. TCPI là chỉ số hiệu suất chi phí tính toán có thể đạt được trên các công việc còn lại để đáp ứng mục tiêu quản lý quy định, chẳng hạn như BAC hoặc EAC. Nếu BAC trở nên rõ ràng rằng nó không còn khả thi, quản lý dự án nên xem xét các dự báo EAC. Khi được chấp nhận, EAC có thể thay thế BAC trong tính toán TCPI. Phương trình cho TCPI dựa trên BAC:
(BAC - EV) / (BAC - AC)
Khái niệm về TCPI được trình bày trong Hình 7-13. Phương trình cho TCPI được hiển thị ở bên trái thấp hơn như các công việc còn lại (định nghĩa là BAC trừ EV) chia cho số tiền còn lại (có thể là một trong hai - BAC trừ AC, hoặc EAC trừ AC).
Nếu chỉ số CPI tích lũy giảm xuống dưới mức cơ sở (như trong hình 7-13), tất cả các công việc trong tương lai của dự án sẽ cần phải được thực hiện ngay lập tức trong phạm vi của TCPI (BAC) (như đã được phản ánh trong dòng đầu của Hình 7 - 13) để nằm lại trong khoảng BAC cho phép. Cho dù “mức độ hiệu quả có thể đạt được” được phê duyệt dựa trên một số cân nhắc, bao gồm rủi ro, tiến độ và hiệu suất kỹ thuật. Mức độ thành quả được hiển thị như các dòng TCPI (EAC). Phương trình cho TCPI dựa trên EAC:
(BAC - EV) / (EAC - AC) Các công thức EVM được cung cấp trong Bảng 7-1.
7.4.2.4 Đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất là sự so sánh hiệu suất chi phí theo thời gian, các tiến độ hoạt động hoặc gói công việc vượt quá, vượt ngầm ngân sách, và kinh phí dự kiến cần thiết để hoàn thành công việc được tiến hành. Nếu EVM đang được sử dụng, các thông tin sau sẽ được xác định:
• Phân tích chênh lệch. Phân tích chênh lệch, như được sử dụng trong EVM, là lời giải thích (nguyên nhân, tác động và biện pháp khắc phục) cho sự chênh lệch chi phí (CV = EV - AC), chênh lệch tiến độ (SV = EV - PV), và chênh lệch phương sai tại thời điểm hoàn thành (VAC = BAC - EAC). Chênh lệch chi phí và tiến độ là các số đo thường xuyên nhất phân tích. Đối với dự án không sử dụng Quản lý giá trị thu được, phân tích chênh lệch tương tự có thể được thực hiện bằng cách so sánh chi phí hoạt động kế hoạch với chi phí hoạt động thực tế để xác định chênh lệch giữa các chi phí cơ sở và chi phí thưc tế để thực hiện dự án. Phân tích sâu hơn có thể được thực hiện để xác định nguyên nhân và mức độ chênh lệch so với tiến độ cơ sở và bất kỳ hành động khắc phục hoặc phòng tránh nếu cần thiết. Đo lường hiệu suất chi phí được sử dụng để đánh giá tầm quan trọng của sự thay đổi đến cơ sở giá gốc. Một khía cạnh quan trọng của kiểm soát chi phí dự án bao gồm việc xác định nguyên nhân và mức độ chênh lệch so với chi phí cơ sở (Phần 7.3.3.1) và quyết định có hành động khắc phục hoặc phòng tránh nếu cần thiết. Phạm vi chênh lệch tỷ lệ chấp nhận được sẽ có xu hướng giảm như nhiều công việc được làm.
• Phân tích xu hướng. Phân tích xu hướng kiểm tra thực hiện dự án theo thời gian để xác định hiệu suất đang được cải thiện hay xấu đi. Kỹ thuật phân tích đồ họa vẫn có giá trị để tìm hiểu hiệu suất cho đến nay và để so sánh với các mục tiêu hiệu suất trong tương lai theo hình thức BAC so với EAC và với thời điểm hoàn thành.
• Hiệu suất giá trị kiếm được. Hiệu suất giá trị thu được so sánh cơ sở đo lường hiệu suất với tiến độ thực tế và hiệu quả chi phí. Nếu EVM không được sử dụng, việc phân tích các chi phí cơ sở so với chi phí thực tế cho công việc thực hiện được sử dụng để so sánh hiệu suất chi phí.
7.4.2.5 Phần mềm Quản lý dự án
Phần mềm quản lý dự án thường được sử dụng để theo dõi ba đặc điểm EVM (PV, EV, và AC), để hiển thị các xu hướng đồ họa, và dự báo một loạt các kết quả dự án cuối cùng có thể.
7.4.2.6 Phân tích dự trữ
Trong kiểm soát chi phí, phân tích dự trữ được sử dụng để theo dõi tình trạng của dự phòng chi phí và quản lý dự trữ cho dự án để xác định xem liệu các quỹ dự trữ có còn cần thiết hoặc nếu dự trữ bổ sung cần phải được yêu cầu.
Như làm việc trên tiến triển dự án, các quỹ dự trữ có thể được sử dụng theo đúng kế hoạch để trang trải các chi phí của sự việc giảm thiểu rủi ro hay sự kiện khác. Hoặc, nếu các sự kiện rủi ro có thể xảy ra hay không xảy ra, các khoản dự phòng không sử dụng có thể được gỡ bỏ từ ngân sách dự án để giải phóng các nguồn lực cho các dự án hoặc các hoạt động khác. Phân tích rủi ro bổ sung trong dự án có thể đưa ra nhu cầu yêu cầu dự trữ bổ sung được thêm vào ngân sách dự án.
Quản lý và dự phòng dự trữ được đề cập chi tiết hơn trong mục 7.2.2.6.
7.4.3 Chi phí kiểm soát: kết quả đầu ra
7.4.3.1 Thông tin hiệu suất làm việc
Việc tính toán CV, SV, CPI, SPI, TCPI, và các giá trị VAC cho các thành phần WBS, đặc biệt là gói công việc và các tài khoản kiểm soát, được ghi nhận và thông báo cho các bên liên quan.
7.4.3.2 Dự báo chi phí
Mỗi việc tính toán giá trị EAC hoặc giá trị EAC theo trình tự thi công là một tài liệu và được thông báo cho các bên liên quan.
7.4.3.3 Yêu cầu thay đổi
Phân tích hiệu quả dự án có thể dẫn đến một yêu cầu thay đổi các chi phí cơ sở hoặc các thành phần khác của kế hoạch quản lý dự án. Thay đổi các yêu cầu có thể bao gồm hành động phòng tránh hoặc khắc phục, và được xử lý để xem xét và bố trí thông qua Quá trình thực hiện kiểm soát thay đổi tích hợp(Phần 4.5).
7.4.3.4 Cập nhật kế hoạch quản lý dự án
Các yếu tố của kế hoạch quản lý dự án có thể được cập nhật bao gồm, nhưng không giới hạn:
• Chi phí cơ sở. Những thay đổi đối với chi phí cơ sở được kết hợp để đáp ứng với những thay đổi đã được phê duyệt trong quy mô, nguồn lực hoạt động, hoặc dự toán chi phí. Trong một số trường hợp, chênh lệch chi phí có thể rất nghiêm trọng vì vậy sửa đổi chi phí cơ sở là cần thiết để cung cấp một cơ sở thực tế để đo lường hiệu suất.
• Kế hoạch quản lý chi phí. Những thay đổi trong kế hoạch quản lý chi phí, chẳng hạn như thay đổi ngưỡng kiểm soát hoặc mức quy định độ chính xác cần thiết trong việc quản lý chi phí của dự án, được kết hợp để đáp ứng với thông tin phản hồi từ các bên liên quan.
7.4.3.5 Cập nhật dữ liệu dự án
Dữ liệu dự án có thể được cập nhật bao gồm, nhưng không giới hạn:
• Dự toán chi phí,
• Cơ sở dự toán.
7.4.3.6 Cập nhật quy trình tổ chức tài sản cập nhật
Quy trình tổ chức tài sản có thể được cập nhật bao gồm, nhưng không giới hạn:
• Nguyên nhân của Chênh lệch,
• Hành động khắc phục được chọn và lý do,
• Cơ sở dữ liệu tài chính,
• Các bài học kinh nghiệm từ việc kiểm soát chi phí dự án. |